Análise financeira
Este é o momento de elaborar uma simulação financeira das unidades futuras, com base nas informações que você tem das unidades já em operação.
O retorno sobre o investimento (ROI), breakeven (as receitas da empresa se tornam iguais ao total dos gastos não opera mais no prejuízo), número de clientes atendidos, ticket médio, valor gasto mensalmente na operação, número de funcionários necessários, margem de lucro dos produtos e margem de lucro da unidade são algumas das muitas informações que devem constar nessa simulação financeira, que irá para o candidato avaliar junto com a Circular de Oferta de Franquia.
Para que uma franquia seja atrativa, é preciso analisar a sua rentabilidade, independente do lucro mensal que ela pode deixar para o empresário.
Se uma unidade da franquia exige um investimento de R$ 500.000,00, demora 06 meses para atingir o breakeven e tem uma lucratividade média de R$ 25.000,00, em tese, ela retornará o investimento em 26 meses.
No mercado de franchising, um prazo de retorno do investimento de 18 a 30 meses já é considerado muito bom. Acima disso, a operação demorará para retornar o capital investido e não será tão atrativo para o franqueado.
Toda análise financeira deve ser elaborada com a finalidade de observar o prazo de retorno do investimento, para que fique dentro do parâmetro dos 18 a 30 meses.
Isto é, a unidade deve deixar um lucro mensal que, no fim das contas, justifique o investimento do franqueado.
Devemos incluir os valores relativos ao custo fixo mensal (aluguel, contador, sistemas de gestão, infraestrutura, energia elétrica, folha salarial, impostos, custo do produto, royalties, taxa de publicidade, entre outros), verificar a projeção de faturamento da unidade (com base nas unidades que já estão ativas) e definir se a oportunidade é financeiramente atrativa ao franqueado.
Se, após esta análise, a operação não retornar o investimento do franqueado no período de 18 a 30 meses, será preciso realizar alguns ajustes no modelo financeiro da franqueadora, reduzindo o percentual de royalties ou da taxa de publicidade cobrada, ou até mesmo reformulando o modo de operação da franquia.
É necessário desenhar muitos cenários de modelo de negócios antes de definir a sua taxa de franquia, de marketing e royalties a serem cobrados, tendo sempre em mente que no final é preciso apresentar um prazo de retorno de investimento atrativo ao franqueado.
Território de atuação
Uma das preocupações do plano de expansão deve ser a limitação do território explorado.
Quase todas as franqueadoras têm exclusividade de território, o que garante ao franqueado que não haverá outra unidade concorrendo com a sua na mesma cidade, no mesmo estado ou em um raio de x quilômetros.
Aqui, é preciso definir qual será o parâmetro escolhido para a limitação. Entenda que o que rege o limite territorial é a quantidade de mercado a ser explorada pelo franqueado.
Assim, alguns franqueados das cidades capitais podem ter um limite de um bairro ou até menos, enquanto os franqueados do interior têm um de quilômetros.
Caso uma unidade franqueada não esteja dando conta da demanda de determinada região, é possível que ocorra o desmembramento desse território, dando a preferência de abertura de nova unidade para o franqueado que já opera na região.
Caso não haja essa previsão de desmembramento no Contrato de Franquia, territórios muito grandes podem ser recomprados para que possam ser divididos novamente.
Tenha o cuidado de observar as variáveis geográficas, como clima ou leis locais, que podem afetar o sucesso dos franqueados.
Transferência de know-how
Um dos principais pontos que ditam o sucesso de um sistema de franquia é a forma que ele faz a transferência de know-how.
O know-how é a aplicação prática do conhecimento que a franqueadora adquiriu na operação das suas unidades próprias para a solução dos diversos problemas que permeiam a abertura e operação de um negócio.
O dever da franqueadora é transferir todo esse know-how da forma que achar adequada.
A grande maioria das franqueadoras opta por treinamentos presenciais e manuais para uso cotidiano do franqueado, mas a tendência está migrando para treinamentos online.
A forma que o know-how será transferido fica à critério da franqueadora, da forma que for mais benéfica para o negócio e para o franqueado.
Em termos práticos, os treinamentos são divididos em:
i) inicial;
ii) atualização; e
iii) reciclagem.
O treinamento inicial é o mais denso e geralmente é presencial. O franqueado vai até a sede da franqueadora e lá aprende tudo sobre o negócio e a operação, tem contato com os empregados da franqueadora e vive o cotidiano do empreendimento.
O treinamento de atualização ocorre quando há alterações substanciais no negócio que precisam ser comunicadas ao franqueado, como, por exemplo, a entrada de um novo produto.
Já o treinamento de reciclagem é realizado após um extenso período que o franqueado já se encontra na rede, com o objetivo de retomar o padrão da franqueadora.
Com a operação cotidiana, muitas vezes o franqueado é obrigado a tomar decisões que não estão de acordo com as diretrizes da franqueadora, o que se torna uma falha no padrão da franquia.
A reciclagem serve justamente para que o padrão seja novamente restaurado.
Treinamento inadequado pode deixar seus franqueados mal equipados para implementar seu sistema com sucesso.
A Solar Universe, franqueadora de instalação de painéis solares, gastou quase um milhão de dólares se preparando para a franquia, incluindo cento e cinquenta mil dólares para criar um centro de treinamento de última geração para franqueados, completo, com telhados internos onde eles possam praticar as instalações dos painéis solares.
Para a solução de problemas do dia a dia, os franqueados geralmente têm à sua disposição os manuais da franquia. Também são divididos em três tipos:
i) implantação da unidade;
ii) operação; e
iii) gestão do negócio.
É imprescindível que as respostas da maioria dos problemas que o franqueado possa ter estejam contempladas nos manuais e treinamentos.
O intuito é que ele consiga resolver quase tudo sozinho e não precise acionar a equipe da franqueadora regularmente para solucionar problemas cotidianos.
A Lei de Franquia não exige um formato específico para a transferência de know-how, somente que deve ser claramente descrito na Circular de Oferta de Franquia quais são os meios que a franqueadora escolheu para realizar tal transferência.
Registre-se e posicione-se como um franqueador
Apesar de não ser um requisito obrigatório, o registro na Associação Brasileira de Franchising (ABF) traz uma grande confiança para o sistema de franquia.
Além de facilitar a operação comercial, ainda é possível obter parcerias de negócios, mais conteúdos direcionados para franqueadoras, eventos e divulgação no Portal do Franchising.
Após isso, uma série de alterações no marketing e na comunicação da marca deverão ser alteradas.
Será preciso dar publicidade que agora a marca opera como um sistema de franquia, alterar o site para captar possíveis franqueados, fazer ações de marketing para fortalecer a marca e a parte comercial
Se a marca já for bem trabalhada, apenas o posicionamento como um franqueador será suficiente para trazer alguns interessados (seus clientes fiéis) em adquirir a primeira unidade da franquia.
4. Fazer contratações importantes
Ao se preparar para se tornar um franqueador, normalmente você precisará adicionar vários membros na equipe e diversas ferramentas, que se concentrarão exclusivamente em dar suporte aos franqueados e desenvolver a franqueadora.
No caso da Solar Universe, a empresa vende aos seus franqueados os painéis solares que eles instalam, então o seu fundador, Bono, precisava de um funcionário em tempo integral para trabalhar recebendo e faturando os pedidos.
A empresa também contratou uma pessoa para dar os treinamentos e outra para responder às perguntas dos franqueados e resolver quaisquer problemas.
As contratações podem ser de um treinador, um diretor de criação, um assistente de marketing, um gerente de processo para a franquia, etc.
Quanto maior e mais agressiva a expansão, maior a demanda de bons profissionais envolvidos.
Nessa etapa, é super importante fazer uma separação dos departamentos e das funções de cada um.
Por exemplo, mesmo que no começo exista apenas uma pessoa encarregada pelo marketing e pelo comercial, é importante que já esteja planejada a contratação de alguém que foque apenas no marketing ou apenas no setor comercial.
Apesar de todas as áreas estarem interligadas, cada uma precisa da sua autonomia e de um canal de comunicação claro com o CEO, para evitar conflito de interesses.
E assim como existem procedimentos para serem seguidos pelos franqueados, também devem existir procedimentos dentro da franqueadora.
A operação deve contar com diretrizes para que cada funcionário tenha claro o que fazer diante de determinada situação, como, por exemplo, a reclamação de um franqueado sobre o seu baixo faturamento.
Como a expansão é acelerada pelo processo de franquias, não há muito tempo para grandes ajustes no decorrer da operação, então, quanto mais planejado e com procedimentos claros, menor a chance de ter problemas com a saída de um funcionário importante para a franqueadora.
Ferramentas e Tecnologia
Além da contratação de pessoas, também é preciso contratar ferramentas para auxiliar na venda e na gestão do sistema de franquias.
Uma ferramenta para análise territorial (Geomarketing) pode ajudar a definir os melhores territórios para serem explorados em um primeiro momento, ao mesmo tempo que traz mais confiança para o setor comercial e para o candidato, bem como reduz o risco de um empreendimento em um local inadequado.
Outra ferramenta que auxilia no processo de manutenção de qualidade do sistema de franquia é um software para monitorar o Net Promoter Score (NPS) das unidades.
Unidades com o NPS baixo prejudicam a reputação da marca e podem indicar um problema de gestão ou financeiro, o que deve chamar a atenção da Franqueadora.
Ainda, um sistema de Business Intelligence (BI) consolidando todos os Key Performance Indicators (KPI) das unidades franqueadas (faturamento, retenção, número de clientes atendidos, ticket médio, etc) é uma ótima ferramenta para se analisar quais são os franqueados que mais precisam da sua atenção.
É claro, não é preciso contratar todas as pessoas e ferramentas durante o processo de formatação de franquia, mas é preciso avaliar e prever a sua contratação no planejamento da franqueadora.
5. Crie o seu MVP
O que é um MVP?
O conceito de Minimum Viable Produt (MVP) ou Produto Mínimo Viável foi apresentado em 2010, por Eric Ries, empreendedor do Vale do Silício e escritor do best-seller The Lean Startup.
O MVP trata-se de um método de experimentação baseado em um ciclo de construir, medir e aprender, fundamentado na ideia de que é melhor para a empresa validar as suas suposições antes de lançar um produto no mercado.
O lançamento de qualquer produto demanda um investimento muito grande de tempo e dinheiro. O que Eric Ries propõe com o MVP é que as suposições iniciais sejam testadas antes de investir essa grande quantidade de capital no projeto.
Um bom exemplo de um MVP é o AirBnb: em 2007, Brian Chesky e Joe Gebbia haviam mudado recentemente para São Francisco e estavam com um grande problema: precisavam de uma forma de renda extra para pagar o aluguel.
Eles tinham um espaço sobrando na sua sala, onde caberia alguns colchões de ar. Como São Francisco é uma cidade em que a demanda é muito alta por haver muitas conferências sobre os mais variados assuntos, locar um quarto de hotel é extremamente caro.
Assim, o que hoje é normal, em 2007 era completamente atípico. Pagar para ficar na casa com um estranho era uma ideia, no mínimo, ousada. Existiam duas suposições iniciais:
i) as pessoas realmente estariam dispostas a pagar um valor para ficar dormir em um colchão de ar na sala de um estranho; e
i i) os estranhos estariam dispostos a deixar uma pessoa dormir em um colchão de ar na sua sala, fornecendo um café da manhã e WiFi grátis (esses eram os requisitos para se cadastrar na plataforma).
O processo de construir, medir e aprender não se trata somente de redução de custo e, consequentemente, risco. Trata-se também de desenvolver um produto final que realmente agregue valor para os consumidores e usuários.
A cada experimento, são coletadas informações diretas de quem está utilizando o produto e, assim, são realizados aprimoramentos no MVP, até que se encontre um formato que esteja de acordo com a expectativa dos clientes.
Se não tivessem iniciado com a criação de um MVP, o capital investido no projeto inicial teria um risco muito alto envolvido e o produto final seria completamente diferente do que se tornou o sucesso de dezenas de bilhões de dólares de hoje.
Pense grande, comece pequeno, cresça rápido
Ao migrar para um sistema de franquia, você precisará fazer investimentos em estrutura para sustentar toda a sua operação com os franqueados.
Você precisará investir em treinamento, suporte, pessoas, tecnologia e outras coisas que garantirão a satisfação do empreendedor que comprou uma unidade da sua marca.
Mas, como franqueadora, a sua fonte de receita será limitada praticamente ao pagamento da taxa de franquia e aos royalties mensais. E como você suporta todos os custos dessa operação com um número pequeno de franqueados?
Para solucionar este problema, a cultura de inovação do Vale do Silício nos auxilia com a ideia de pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.
Com o MVP, suas suposições serão validadas ou descartadas, você adquirirá conhecimento diretamente com os seus principais clientes e poderá desenvolver uma formatação de franquia que realmente atenda às suas necessidades como uma franqueadora e a dos seus clientes e franqueados.
O crescimento rápido é a próxima tarefa a ser desenvolvida após a validação do MVP.
A franqueadora precisará vender um bom número de franquias para sustentar os custos do oferecimento de ótimas tecnologias e um suporte de muita qualidade ao franqueado, enquanto ainda gera lucro para reinvestir no seu desenvolvimento.
Com poucas unidades vendidas e uma expansão demasiadamente lenta, existem três grandes problemas que podem acabar com qualquer sistema de franquia:
i) a concorrência tomará uma grande quantidade de mercado, que será difícil recuperar no futuro;
ii) não há um poder de barganha alto com fornecedores, o que aumentará o custo dos seus franqueados; e
iii) a receita não é suficiente para investir em treinamento, suporte e desenvolvimento, o que impactará diretamente a eficiência das unidades.
Aplicando o MVP para a franquia
Agora, o que resta esclarecermos é: como aplico o MVP para uma coisa tão complexa quanto um sistema de franquias?
De fato, existem certos requisitos legais que não podemos desconsiderar, como a Circular de Oferta de Franquia e o Contrato de Franquia. Esses documentos precisam ser elaborados e não podem ser extremamente simplificados para não gerar risco para uma operação inicial.
Após a confecção desses documentos, a criação de um MVP de franquia começa a tomar forma.
Basicamente, nesse primeiro momento, o sistema de franquia será desenvolvido junto com os primeiros franqueados.
É importante destacar aqui que não se trata da validação do negócio em si, mas simplesmente da formatação de franquia. O negócio já deve ter sido validado antes de se optar pela expansão de franquias.
A franqueadora deve ter unidades próprias que já comprovaram o sucesso da empresa, somente validando se o sistema de franquia é a forma ideal para que ocorra a expansão.
O que dá mais trabalho na formatação de franquia é estruturar a transferência de know-how de uma forma que o franqueado não acione a equipe da franqueadora frequentemente.
O treinamento e os manuais devem ser extremamente completos para que o franqueado tenha em mãos a maioria das respostas de suas dúvidas.
Quanto mais o franqueado necessitar desse auxílio, menor a quantidade de tempo e dinheiro que será possível investir na expansão. É isso que deve ser desenvolvido após a validação do MVP.
Assim, após a elaboração dos documentos legais e da análise financeira, é preciso se posicionar como uma franqueadora e captar o primeiro interessado na operação.
Nesse momento, a transferência de know-how será realizada com um grande acompanhamento da equipe da franqueadora.
Os primeiros franqueados não terão manuais completamente detalhados, o que exigirá um contato quase que diário para sua orientação na implementação da unidade, na operação e na gestão.
É super importante que a pessoa que realize este contato com os franqueados transcreva todas as suas dores e dificuldades, a fim de implementar um treinamento e manuais com base nessas interações. Nesta etapa, tudo deve ser formalizado.
Todas as dúvidas, problemas, sugestões e reclamações, para que, com o sucesso das primeiras unidades, os meios de transferência de know-how sejam aprimorados para os próximos franqueados.
Dessa forma, com o contato direto com a franqueadora, o franqueado tem um suporte melhor do que apenas um treinamento e manuais, garantindo que a sua chance de sucesso seja maior.
Em contrapartida, a franqueadora consegue desenvolver os seus treinamentos e manuais com mais qualidade e de uma forma que aborde os reais problemas do cotidiano de uma nova operação.