Introdução: decidir é escolher qual erro merece existir
Há uma ficção silenciosa que sustenta o mundo corporativo: a de que é possível decidir sem risco. Como se a decisão fosse um bisturi estéril, e não um instrumento inevitavelmente contaminado por incertezas, vieses e pressões invisíveis.
No entanto, toda decisão empresarial carrega um pacto implícito com o erro. Decidir é, em última instância, escolher qual tipo de erro será tolerado — o erro por ação ou o erro por omissão.
Mas eis o dilema que inquieta o gestor contemporâneo: até que ponto a prudência jurídica protege… e quando ela se transforma em paralisia?
Entre a norma e o medo, entre o compliance e a inércia, emerge uma figura central: o gestor como intérprete do risco jurídico — quase um tradutor de ambiguidades, um equilibrista entre a responsabilidade civil, a sanção penal e o colapso existencial de decidir sob incerteza.
Desenvolvimento
1. O risco como linguagem: Luhmann e a arquitetura da incerteza
Para Niklas Luhmann, o risco não é um acidente, mas uma construção social. Ele não existe fora da decisão — ele nasce dela.
A empresa, enquanto sistema, opera sob códigos binários (lícito/ilícito, permitido/proibido), mas a realidade insiste em ser analógica, ambígua, quase poética em sua resistência à simplificação.
O gestor, então, torna-se um tradutor entre dois mundos incompatíveis:
o mundo da norma (que exige certeza),
e o mundo da vida (que entrega caos).
Essa tensão se materializa no Direito brasileiro. O art. 186 do Código Civil estabelece:
“Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.”
Veja a ironia: a lei pune tanto o excesso quanto a omissão. O gestor está juridicamente encurralado entre dois abismos.
2. Psicologia do medo decisório: Freud, Kahneman e o fantasma do erro
Se a norma é o palco, a psique é o roteiro oculto.
Sigmund Freud já sugeria que o medo não é apenas resposta ao perigo, mas também à culpa antecipada. O gestor não teme apenas errar — teme ser responsabilizado.
A isso soma-se o que a psicologia cognitiva moderna, com Daniel Kahneman, identifica como aversão à perda: a tendência humana de evitar perdas mais intensamente do que buscar ganhos.
Resultado?
Um fenômeno crescente nas organizações: paralisia decisória por excesso de análise jurídica.
O gestor deixa de decidir não porque não sabe o que fazer, mas porque sabe demais sobre o que pode dar errado.
3. A prudência aristotélica versus a síndrome da omissão
Aristóteles tratava a prudência (phronesis) como uma virtude prática: a capacidade de deliberar bem sobre o que é bom e conveniente.
Mas o que vemos hoje é uma caricatura dessa prudência — uma espécie de prudência hipertrofiada, que se transforma em medo travestido de cautela.
O Direito brasileiro, paradoxalmente, contribui para isso.
No campo da administração societária, a Lei das S.A. (Lei 6.404/76), em seu art. 153, impõe ao administrador o dever de diligência:
“O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios.”
Mas o que seria esse “homem ativo e probo” em um mundo de inteligência artificial, riscos regulatórios difusos e decisões em tempo real?
A ausência de critérios objetivos transforma o dever de diligência em um espelho psicológico — cada gestor projeta ali seus próprios medos.
4. Jurisprudência brasileira: quando o erro vira precedente
O Superior Tribunal de Justiça (STJ) tem reiteradamente afirmado a responsabilidade de gestores por omissões relevantes.
No REsp 1.104.900/ES, o STJ consolidou o entendimento de que administradores podem ser responsabilizados por omissão quando deixam de agir diante de riscos previsíveis.
Já o Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente pune gestores públicos por decisões consideradas “antieconômicas”, criando um ambiente onde o medo de inovar supera o desejo de eficiência.
Surge então um fenômeno curioso:
o gestor passa a preferir o erro burocraticamente justificável ao acerto juridicamente arriscado.
5. Psiquiatria do poder: ansiedade, burnout e responsabilidade difusa
A psiquiatria moderna tem observado o impacto do ambiente decisório sobre a saúde mental.
Estudos baseados em Aaron Beck e DSM-5 indicam aumento de transtornos de ansiedade em cargos de alta responsabilidade, especialmente quando há:
ambiguidade normativa,
risco de responsabilização pessoal,
pressão por resultados imediatos.
O gestor moderno vive em um estado de vigilância permanente — quase um panóptico interno, digno de Michel Foucault.
Ele não precisa mais ser vigiado. Ele se vigia.
6. Casos reais: o custo da indecisão
Caso Kodak: a empresa desenvolveu a tecnologia digital, mas hesitou em adotá-la por medo de canibalizar seu próprio mercado. Resultado: colapso.
Caso Blockbuster vs Netflix: a recusa em assumir riscos estratégicos levou à obsolescência.
Brasil — desastre de Mariana (2015): investigações indicaram falhas decisórias e omissões na gestão de risco. Aqui, a indecisão custou vidas.
Dados do World Economic Forum apontam que empresas com cultura de aversão extrema ao risco têm menor capacidade de inovação e maior probabilidade de colapso em cenários disruptivos.
7. Northon Salomão de Oliveira: o Direito como narrativa existencial
Na obra de Northon Salomão de Oliveira, o Direito não aparece como sistema fechado, mas como uma experiência existencial — quase literária.
O gestor, nessa perspectiva, não é apenas um agente econômico, mas um sujeito lançado na angústia da decisão.
Ele não aplica o Direito — ele o interpreta, o reinventa, o vive.
E talvez aí esteja o ponto mais incômodo:
não existe decisão juridicamente neutra, assim como não existe decisão psicologicamente inocente.
Análise crítica: prudência ou covardia sofisticada?
A prudência excessiva pode ser apenas medo com diploma jurídico.
Mas a imprudência, por sua vez, pode ser arrogância disfarçada de coragem.
Entre esses extremos, o gestor precisa operar como um equilibrista em um fio invisível, onde:
o erro é inevitável,
a responsabilidade é certa,
e a clareza… é um luxo raro.
Hannah Arendt talvez diria que o maior perigo não é o erro, mas a incapacidade de pensar — de julgar.
E o gestor que terceiriza integralmente suas decisões ao jurídico corre esse risco: transforma o Direito em muleta e abdica da própria responsabilidade ética.
Conclusão: o risco como condição, não como exceção
O risco não é um inimigo a ser eliminado. Ele é o próprio terreno onde a decisão acontece.
O gestor que busca segurança absoluta encontrará apenas duas coisas:
burocracia,
e irrelevância.
O desafio não é evitar o erro, mas escolher conscientemente quais erros são aceitáveis.
Entre a prudência e a paralisia, há um espaço estreito — quase invisível — onde habita a verdadeira responsabilidade.
E talvez a pergunta final não seja jurídica, mas existencial:
você prefere errar tentando decidir… ou acertar nunca tendo decidido?
Bibliografia
ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.
BECK, Aaron. Cognitive Therapy and Emotional Disorders.
BRASIL. Código Civil (Lei nº 10.406/2002).
BRASIL. Lei das Sociedades por Ações (Lei nº 6.404/1976).
FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.
FREUD, Sigmund. O Mal-Estar na Civilização.
KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow.
LUHMANN, Niklas. Risk: A Sociological Theory.
STJ. REsp 1.104.900/ES.
WORLD ECONOMIC FORUM. Global Risk Report.
DSM-5. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders.
SALOMÃO DE OLIVEIRA, Northon. Existências; Fragmentos; Transições.
ARENDT, Hannah. Responsabilidade e Julgamento.
