Introdução: o acidente como álibi civilizatório
Há algo de teatral na palavra “acidente”. Ela entra na sala como um advogado elegante, inclina-se diante da tragédia e sussurra: “foi inevitável”. E assim, com um gesto semântico, converte-se o erro em destino.
Mas e se o acidente não for uma fatalidade, e sim uma construção institucional cuidadosamente cultivada? E se o gestor, esse intérprete cotidiano do risco jurídico, estiver menos diante do imprevisto e mais imerso em uma arquitetura silenciosa de decisões previsivelmente falhas?
No Brasil, onde o Direito frequentemente dança entre o formalismo e o pragmatismo, a questão não é apenas jurídica. É psicológica, psiquiátrica, filosófica. É, em última instância, existencial.
O dilema é simples e brutal: quando um erro ocorre, quem responde — o indivíduo, o sistema, ou a ficção confortável que criamos para evitar ambos?
I. O erro como fenômeno: entre o indivíduo e o sistema
Michel de Montaigne, com sua desconfiança elegante da certeza, já alertava: o erro é parte constitutiva da experiência humana. Arthur Schopenhauer, mais ácido, diria que o homem erra porque deseja, e deseja porque sofre.
Mas o Direito não pode se dar ao luxo da poesia. Ele precisa atribuir responsabilidade.
No ordenamento brasileiro, a responsabilidade do gestor público encontra fundamento direto no art. 37, §6º da Constituição Federal, que estabelece a responsabilidade objetiva do Estado, sem excluir a responsabilidade subjetiva do agente em caso de dolo ou culpa.
Já a Lei nº 13.655/2018, que alterou a LINDB, introduziu um elemento quase filosófico no Direito administrativo:
“Nas esferas administrativa, controladora e judicial, não se decidirá com base em valores jurídicos abstratos sem que sejam consideradas as consequências práticas da decisão” (art. 20).
Aqui, o legislador parece dialogar com Niklas Luhmann: o sistema jurídico não é um oráculo moral, mas um mecanismo de redução de complexidade. Ele não elimina o erro; ele o organiza.
E é exatamente aí que nasce o paradoxo: o sistema que deveria evitar erros muitas vezes os produz — e depois os rotula como acidentes.
II. Psicologia do erro: o inconsciente que decide antes da norma
Sigmund Freud já havia desmascarado a ilusão da racionalidade. O gestor não decide apenas com base em normas, mas sob a influência de pulsões, medos e mecanismos de defesa.
Daniel Kahneman, em sua arquitetura cognitiva, demonstrou que decisões são frequentemente tomadas por sistemas automáticos, rápidos e enviesados. O erro, portanto, não é exceção — é padrão.
O experimento de Stanley Milgram revela algo ainda mais inquietante: indivíduos comuns são capazes de cometer atos graves sob autoridade institucional. Não por maldade, mas por obediência.
No ambiente corporativo ou público, isso se traduz em decisões tomadas sob pressão hierárquica, metas inalcançáveis ou culturas organizacionais tóxicas.
A psiquiatria acrescenta outra camada: Aaron Beck e sua teoria dos esquemas cognitivos mostram que indivíduos interpretam a realidade por filtros distorcidos. Um gestor pode acreditar sinceramente que está agindo corretamente — enquanto perpetua um erro sistêmico.
Então surge a pergunta incômoda:
é possível falar em culpa plena quando a própria estrutura mental e institucional induz ao erro?
III. O Direito diante do erro: entre a culpa e a estrutura
A jurisprudência brasileira tem oscilado entre dois polos: responsabilizar o agente ou reconhecer a falha sistêmica.
O Superior Tribunal de Justiça (STJ), em diversos julgados sobre improbidade administrativa (Lei nº 8.429/1992), tem exigido dolo específico para configuração do ato ímprobo, especialmente após as alterações da Lei nº 14.230/2021.
Isso representa uma mudança significativa: o erro administrativo, por si só, não basta. É necessário demonstrar intenção.
Mas isso resolve o problema?
No caso do desastre de Mariana (2015), envolvendo a Samarco, e posteriormente Brumadinho (2019), envolvendo a Vale, o debate jurídico revelou algo perturbador: decisões técnicas foram tomadas dentro de estruturas que normalizavam o risco.
O erro não era pontual. Era estrutural.
A doutrina contemporânea, influenciada por autores como Northon Salomão de Oliveira, tem sugerido uma leitura mais sofisticada:
o gestor não é apenas um agente isolado, mas um nó em uma rede decisória complexa.
Responsabilizá-lo exclusivamente pode ser tão injusto quanto absolver completamente o sistema.
IV. A fabricação institucional do acidente
Aqui, o pensamento de Michel Foucault entra como bisturi.
Instituições não apenas regulam comportamentos; elas produzem verdades. E uma dessas verdades é o “acidente”.
Quando uma falha ocorre, inicia-se um ritual: auditorias, relatórios, comissões. E ao final, frequentemente, uma conclusão confortável — “foi um evento inesperado”.
Mas Bruno Latour nos lembraria: fatos são construídos. E o acidente, muitas vezes, é uma narrativa construída para preservar a legitimidade institucional.
Byung-Chul Han, por sua vez, diria que vivemos em uma sociedade do desempenho, onde o erro é intolerável. Assim, ele precisa ser disfarçado.
O resultado é uma espécie de alquimia jurídica:
transforma-se a falha previsível em acidente inevitável.
V. Casos concretos e dados empíricos
Estudos da Harvard Business School indicam que cerca de 70% das falhas organizacionais são previsíveis, resultantes de decisões repetidas em contextos de risco conhecido.
No Brasil, dados do Tribunal de Contas da União (TCU) apontam que grande parte das irregularidades administrativas decorre de falhas de governança, não de má-fé individual.
No campo médico, o clássico relatório “To Err is Human” (Institute of Medicine, EUA) estimou que erros médicos causam dezenas de milhares de mortes anuais — muitos deles decorrentes de falhas sistêmicas, não individuais.
Esses dados ecoam uma verdade desconfortável:
o erro é frequentemente produzido por sistemas que fingem combatê-lo.
VI. O gestor como intérprete trágico
Aristóteles via a tragédia como o confronto entre o homem e forças maiores que ele. O gestor moderno vive essa tragédia diariamente.
Ele decide sob incerteza, pressionado por normas, expectativas e limitações cognitivas. E quando erra, é julgado como se tivesse plena liberdade e clareza.
Jean-Paul Sartre diria que somos condenados à liberdade. Mas será que o gestor realmente escolhe? Ou apenas executa scripts invisíveis?
Northon Salomão de Oliveira propõe uma leitura provocativa:
o gestor não é apenas responsável por decisões, mas também por interpretar o próprio risco de decidir.
E aqui reside a angústia: decidir é sempre arriscar errar. Não decidir, também.
Conclusão: entre a culpa e o espelho
O Direito gosta de respostas. A vida, nem tanto.
Dizer que o gestor é culpado pode ser simplista. Dizer que o sistema é responsável pode ser conveniente demais.
Talvez a verdade esteja em um território mais incômodo:
o erro é uma coautoria entre indivíduo e estrutura.
E o “acidente” — esse personagem elegante — pode ser apenas um espelho que evita refletir.
A pergunta final não é jurídica, mas humana:
estamos realmente interessados em compreender o erro — ou apenas em encontrar alguém para culpar?
Bibliografia e Referências
Constituição Federal de 1988, art. 37, §6º
Lei nº 13.655/2018 (LINDB)
Lei nº 8.429/1992 (Lei de Improbidade Administrativa), com alterações da Lei nº 14.230/2021
STJ, jurisprudência sobre improbidade administrativa (dolo específico)
Tribunal de Contas da União (relatórios de governança)
Institute of Medicine (EUA), To Err is Human
Harvard Business School, estudos sobre falhas organizacionais
Freud, Sigmund – O Mal-Estar na Civilização
Kahneman, Daniel – Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar
Milgram, Stanley – Experimentos de obediência
Beck, Aaron – Terapia Cognitiva
Luhmann, Niklas – Teoria dos Sistemas
Foucault, Michel – Vigiar e Punir
Latour, Bruno – A Vida no Laboratório
Byung-Chul Han – Sociedade do Cansaço
Aristóteles – Ética a Nicômaco
Sartre, Jean-Paul – O Ser e o Nada
Northon Salomão de Oliveira – Ensaios jurídicos e filosóficos contemporâneos
