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Governança negocial: responsabilidade dos conselhos de administração

01/07/2014 às 19:20

Quais são as responsabilidades e a competência do conselho de administração na aprovação de negócios da sociedade?

    Dilma Rousseff nos diz que, enquanto membro e presidente do Conselho de Administração da Petrobrás, votou favoravelmente à compra da refinaria de Pasadena, baseada em um resumo executivo que omitiu as cláusulas contratuais de venda forçada dos 50% remanescentes e de garantia de retorno, ambas beneficiando o vendedor original e sócio paritário.

    Os demais membros do conselho fizeram coro; o então conselheiro Jacques Wagner diz que não se pode esperar que conselheiros leiam contratos com mais de 3.000 páginas. Notícia subsequente nos informa que a ata corrobora a versão da presidente.

    Parece evidente a falha de governança na Petrobrás de Gabrielli. Tudo indica que a diretoria, ao submeter a compra ao conselho de administração, como algo no interesse da sociedade e consistente com os seus objetivos estratégicos, omitiu dados relevantes e induziu o conselho a aprovar uma operação temerária.

    Mas será que o conselho de administração da Petrobrás, e os seus membros, desta forma, se isentam da responsabilidade da aprovação?

    Creio que não. Conselhos de administração existem para assegurar a boa governança das sociedades, mas não apenas a observância de um conjunto de normas que dispõem sobre a cidadania corporativa, a condução dos negócios  ou sobre os potenciais ou reais conflitos de interesse. A boa governança que se exige daqueles que tomam decisões estratégicas excede, e em muito, a mera adequação comportamental às normas de boa conduta. Não parece razoável que, no âmbito do conselho de administração, boa governança resuma-se em punir e afastar os executivos que teriam falhado na observância dos princípios de regência da sociedade. Nem tampouco parece razoável que os conselhos assumam como corolário que as informações prestadas pela diretoria não devam ser questionadas. Especialmente em uma operação vultosa, ou que envolva ambientes e jurisdições com as quais a sociedade não está familiarizada.

    A compra de um refinaria no exterior não é uma decisão trivial. Compete à diretoria suportar a proposta com forte embasamento estratégico. Já a  responsabilidade principal do  conselho de administração é o outro lado da moeda, o contraponto da visão estratégica, a avaliação do risco que a operação pode representar ou provocar a médio ou longo prazo. Aos executivos corresponde a ação proativa de identificar oportunidades e fundamenta-las em planos de negócio e cálculos de retorno. Ao conselho cabe o poder passivo, o controle do downside da operação. É a governança, digamos, negocial, a governança que não pode ser reduzida a manuais. É a governança que impõe o exercício informado, individual e responsável dos conselheiros no exercício de seu voto.

    As cláusulas mencionadas, que a presidente diz que caso informadas no resumo executivo teriam levado à não aprovação, são, na verdade, neutras e comuns a muitos contratos. O futuro é incerto e, nos contratos, as partes tentam se remediar com redes de segurança caso as premissas da operação não se materializem.

    Dizer, portanto, que operações devem ser rechaçadas quando há cláusulas onerosas, soa primário. A percepção do risco, que pode ou não representar a adoção de tais cláusulas, deriva do cotejo das mesmas com a visão estratégica apresentada pelos executivos e com o processo cognitivo independente do conselheiro.

    Conselho de administração é o órgão de deliberação colegiada de uma companhia. O artigo 142 da Lei das Sociedades por Ações trata das competências do conselho de administração e, evidentemente, de suas responsabilidades.

    A primeira competência ali prevista, inciso I, é para a fixação da orientação geral dos negócios da companhia, o que é normalmente entendido como a fixação de limites de autoridade para a diretoria. Mas, uma operação do vulto de Pasadena, e especialmente a vista das implicações futuras, carrega em si uma influência relevantíssima na orientação dos negócios da sociedade. Poderá resultar em uma enorme vantagem competitiva ou em em uma oneração desastrosa ao valor econômico da companhia. 

    

    Mesmo que o estatuto social da Petrobrás não impusesse, como aliás impõe,  as exigências de que tratam os inciso V e VI do artigo 142 da Lei de Sociedades por Ações, a responsabilidade pela fixação da orientação dos negócios da sociedade,  constante do inciso I, teria de prevalecer. Como se vê, das nove competências listadas no artigo 142 da Lei das Sociedades por Ações, certamente três - constantes dos incisos I, V e VI -  impõem ao conselho a responsabilidade de aprofundar-se nos detalhes e riscos em tal tipo de operação. 

    O conselheiro não pode aceitar um mero resumo executivo como final e definitivo. Deverá sabatinar, além dos executivos que propõem a aquisição, os advisers, os bancos envolvidos, os advogados, os auditores e os profissionais de planejamento que prepararam o modelo de negócios da aquisição. Conselheiros devem ter a liberdade e autonomia para se socorrer de recursos externos, independentes, na verificação da precisão das premissas apresentadas, e testar, com cores conservadoras, as projeções futuras. 

    Em relação às cláusulas onerosas eventualmente aceitas como necessárias à operação, há que se entender como as mesmas compõem o preço e questionar os executivos sobre a preparação da empresa para o pior cenário. Cláusulas onerosas podem representar pagamentos prováveis, o que necessariamente pressupõe provisionamento. Impõe-se ainda ao conselho de administração  a correta compreensão de como tais eventos futuros afetariam o fluxo de caixa, o lucro e o valor econômico da sociedade.

    

     Processo que toma tempo e requer aprofundamento. É por isso que os códigos de boa conduta empresarial  recomendam o envio antecipado das informações e subsídios de cada deliberação para que os conselheiros possam cumprir adequadamente a sua função. 

    A experiência pessoal de um conselheiro é certamente um ativo e um privilégio para a companhia que o tem, mas ser conselheiro é mais que a imagem, o nome, o prestígio e a experiência pessoal. Na essência, ser conselheiro, é assumir a responsabilidade que a lei atribui ao cargo e à função. 

    

    É a partir do recebimento das informações que começa a atuação de governança dos conselhos. Para cada projeto submetido a aprovação, de cada conselheiro, exige-se dedicação, longas horas de estudo e o convencimento solitário, quase sempre penoso, do valor da operação a ser aprovada e, especialmente, do seu contraponto, a exposição ao risco que a operação pode gerar.

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