Se você não pode medir, você não pode gerenciar...
(Peter Drucker)
Indicadores de desempenho, ou KPIs (Key Performance Indicators), são ferramentas que indicam o grau de desempenho da organização em determinada área ou atividade, permitindo uma visão sistêmica e estratégica do negócio. Estes indicadores podem estar ligados à lucratividade, ao engajamento dos colaboradores, aos retornos de investimentos, dentre outros, e podem se mostrar ferramentas bastante úteis para subsidiar a tomada de decisões por parte da alta gestão.
A adoção de ferramentas de monitoração pode estabelecer e/ou manter vantagem competitiva e até mesmo garantir a sobrevivência das organizações no mercado, pois fornecem dados de capazes de mensurar o equilíbrio do negócio em suas premissas estratégicas, financeiras e culturais.
No que diz respeito à atuação jurídica, a dinâmica empresarial atual tem imposto aos gestores jurídicos, seja de escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos, uma série de ajustes importantes na sua forma de organização, planejamento e execução de atividades (Modé, 2013). Além de conhecedores do Direito, advogados envolvidos na gestão devem entender também os demais elementos que compõe o negócio, tais como economia, contabilidade, gestão de recursos humanos, gestão da informação e do conhecimento, etc.
Um dos elementos chave na condução dos departamentos jurídicos é a capacidade de medir os seus resultados e, neste sentido, as KPIs tem se mostrado ferramentas eficazes, capazes de fornecer informações que viabilizam o alinhamento do departamento aos objetivos estratégicos da organização. Em escritórios de advocacia a realidade não é diferente. A utilização eficaz de indicadores de performance pode fornecer à gestão do escritório informações relevantes para a condução do negócio, alinhadas aos objetivos institucionais, inclusive no que diz respeito à prestação de serviços de excelência e à entrega de resultados aos clientes.
Ocorre que no ambiente jurídico a utilização desta ferramenta ainda tem se mostrado incipiente, especialmente pela falta de conhecimentos técnicos dos advogados em relação às práticas de gestão e em função das dificuldades de se estabelecer indicadores objetivos em meio a um trabalho eminentemente subjetivo. Nada obstante, é preciso reforçar os benefícios da utilização de ferramentas gerenciais nestes ambientes, pois são elas que podem demonstrar numericamente o resultado das atividades realizadas, o engajamento dos colaboradores e a efetiva contribuição e criação de valor para os clientes. Estes indicadores permitem ainda a correção de erros e a revisão de planejamentos, projetando ações para o futuro da organização.
Woolliscroft (2013) reforça o argumento de que a mensuração de desempenho é uma atividade vital para a condução de qualquer negócio, e fator chave de sucesso que pode garantir a posição competitiva da organização e a criação de valor para o cliente:
“Hoje em dia, empresas de alto desempenho integram performance e conhecimento estratégico e operacional, gerados tanto através de KPIs tradicionais como também de uma análise da sempre crescente quantidade de informação gerada e armazenada. Isto permite às empresas não apenas mensurar sua performance presente de forma mais precisa, mas também usar as informações para prever tendências futuras e avaliar novas oportunidades e riscos”.
Em suma, os indicadores têm por objetivo mensurar o desempenho de um negócio, ajudar a organização a avaliar o seu progresso na direção de seus objetivos instituicionais (Sawang, 2009) e facilitar o processo de tomada de decisões por parte dos gestores (Mcord et al., 2014).
Para definição dos indicadores, Alexander (2012) propõe um processo estruturado, que começa pela identificação das atividades chaves dentro da organização e os seus resultados na operação. Esta identificação fornecerá elementos precisos para definição dos KPIs que serão utilizados. Depois de identificados os KPIs, é necessário criar um mecanismo para apuração dos resultados, que deve ser de fácil mensuração e compreensão. Ainda segundo o autor, é preciso criar uma rotina de divulgação dos resultados à equipe, permitindo avaliações conjuntas e adoção de medias corretivas sempre que necessário. Por fim, os KPIs devem ser revistos frequentemente para garantir que permaneçam relevantes ao longo do tempo.
Além disso, manter uma cultura de feedbacks constantes e favorável à mudanças nos processos internos é indispensável para o sucesso da gestão. É igualmente relevante que se mantenha uma rotina de reconhecimento de conquistas para manter o envolvimento e a motivação das equipes.
Vale registar que muito embora a literatura aponte alguns aspectos distintivos para a definição dos indicadores dentro de uma organização, é importante observar que não existe uma prática especifica definida, sendo certo que a identificação das atividades chave e, via de consequência, dos indicadores relevantes devem ser criados e aplicados de acordo com a realidade de cada sociedade ou departamento. Idhammar (2013) registra que um grande número de indicadores pode dificultar a apuração dos dados e o acompanhamento pela companhia, sendo altamente relevante que o processo criado seja simples, objetivo e sem excessos.
Para apuração de resultados e criação de valor para os clientes, os indicadores mais utilizados dizem respeito ao cumprimento de prazos, valores envolvidos nas causas, êxito ou redução de prejuízos nos processos, volume de ações ativas e encerradas; dentre outros. No que diz respeito ao sucesso do negócio, os KPIs que tem se mostrado mais relevantes envolvem medição de horas trabalhadas (em valor e volume), satisfação de clientes, turnover de colaboradores, faturamentos x recebimentos; propostas x contratos;
Vale repetir que a definição das atividades chave e a construção dos indicadores deve ser feita conforme a realidade de cada sociedade e departamento, com base em atividades verdadeiramente relacionadas ao negócio e aos seus objetivos estratégicos. Só assim será possível construir uma gestão eficaz, com ganhos nos processos decisórios e com melhorias nas atividades chaves para a obtenção de ganhos reais nos resultados operacionais e financeiros.
Diante do exposto, pode-se afirmar a importância dos indicadores nos serviços jurídicos, tanto para aferir a criação de valor para os clientes quanto para monitorar o resultado institucional do escritório ou do departamento jurídico. As estratégias lançadas no plano de negócios em todas as dimensões (administrativa, financeira e operacional) devem representar os resultados esperados, e somente por meio dos indicadores esta avaliação será possível. O resultado final é o aumento da lucratividade e da performance.
Como exposto por Flach Junior (2015), para o gestor jurídico a única forma de criar valor e resultados é por meio do diálogo entre as ciências do Direito e da Administração. Este parece ser o melhor caminho para uma prestação de serviços jurídicos inteligente, focada na entrega dos melhores resultados aos clientes, parceiros e colaboradores.
Referências:
ALEXANDER, Steve. Business KPIs: Secret weapon of choice. NZ Business, v. 26, n. 4, p. 68, 2012.
FLACH JUNIOR, Pedro. Indicadores de desempenho em um departamento jurídico: um roteiro direcionador para sua construção. Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Porto Alegre, 2015.
IDHAMMAR, Christer. What key performance indicator (KPI) to use when? PPI: Pulp & Paper International, v. 55, n. 9, 2013.
MCCORD, Michael J. et al. “If you can´t measure it, you can´t manage it”: microinsurance by the numbers. Enterprise Development & Microfiance, v. 25 n. 1, p. 41-56, 2014.
MODÉ, Fernando Magalhães. O Boticário. Indicadores de desempenho do departamento jurídico. In: SELEM, lara; LEITE, Leonardo Barém (Org.). Gestão estratégica do departamento jurídico moderno: caminhos para a excelência e gormas de inseri-lo nas decisões empresariais. Curitiba: Juruá, 2013.
SAWANG, Sukanlaya. Key performance indicators for innovation implementation: percceptions vs. actual usage. Asia Pacific Management Review, v.16, n.1, p.23-29, 2011.
WOOLLISCROFT, Paul et al. Global key performance best practice. In: EUROPEAN CONFERENCE ON MANAGEMENT, LEADERDSHIP AND GOVERNANCE, 9., 2013, Klagenfurt.
