1 - Introdução
Este trabalho busca evidenciar as características principais de um dos modelos de administração empresarial. Trata-se do modelo de empresa familiar. A empresa familiar tem como características hereditariedade na “passagem” de poder e traços concomitantes entre a família e a empresa em questão. Por conta disso, é considerado um modelo de administração complexo e muito estudado por pesquisadores da área.
Como forma de aprendizado, além das bibliografias estudadas, foi feito um estudo de caso com a empresa familiar Odonto Castro, que se situa na Asa Sul e em Taguatinga. Os irmãos Adriano, Alexandre e Cinthia Castro são fundadores da empresa, contribuindo cada um com prestação de serviço especializada, influenciando, também, na tomada de decisões da empresa em questão.
2 – Referencial teórico
2.1 – Conceitualização
Empresa familiar é, de acordo com Robert Donnelley, “uma empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência sobre as diretrizes empresariais, os interesses e os objetivos da família”. Dessa forma, o autor entende que alguns fatores devem estar presentes para que se caracterize uma empresa como familiar, sejam eles: a relação familiar na determinação da sucessão administrativa; esposas ou filhos terem assento no Conselho de Administração; os valores da empresa se confundam com os da família; as ações de um membro da família exerçam influência sobre a reputação da empresa; obrigação parental de possuir ações da empresa/atuarem na empresa; posição ocupada na família influencia na posição na empresa; membros da família devem se relacionar claramente com a empresa para determinar a própria vida profissional.
Assim sendo, é visível que, para uma empresa ser considerada familiar, não basta que ela seja mantida pela família. É preciso que exista clara conexão entre os membros da família e a empresa; o futuro dos membros da família deve estar diretamente relacionado à empresa em si; e é fundamental, principalmente, que os princípios e lideranças da empresa se confundam com os da família. Dessa forma, quando se fala de empresas familiares, é preciso atentar para aspectos administrativos que extrapolam o âmbito empresarial, invadindo também o domiciliar e “privado” dos administradores/lideres/gestores da empresa.
2.2 – Tipos de empresa familiar
É preciso também ressaltar que nem toda empresa familiar é igual. Elas podem se diferenciar em Tradicional, Híbrida e de Influência Familiar. As tradicionais são caracterizadas por serem fechadas, de pouca transparência, com a família detendo o domínio sobre os negócios da empresa. As híbridas costumam ser abertas, serem mais transparentes, com a família detendo o controle mas possuindo também funcionários não proprietários que integrem a gestão. As de influência familiar, por sua vez, possuem ações no mercado, mas a família mantém influência estratégica em decisões.
2.3 – Vantagens e Desvantagens
Poucas organizações conseguem garantir tanta união, lealdade e dedicação dos gestores de topo quanto as empresas familiares, sendo, portanto, um ponto forte deste tipo de organização. São duas forças fundamentais em que elas terão que se apoiar e que apresentam as seguintes vantagens: os laços afetivos entre as pessoas, a harmonia dos gostos e das formas de atuar geram interesses comuns entre os membros da família que trabalham na empresa. Há uma maior autoexigência e autossacrifício em prol de um objetivo comum.
Outra vantagem é que, nas empresas familiares, existe uma autoridade reconhecida e um clima de elevada confiança que evita as lutas pelo poder e as intenções menos claras, quer entre colegas de trabalho, quer entre chefes e subordinados.
Ainda, as organizações de tipo familiar são, em regra, muito marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador. Para o bem e para o mal, a sua personalidade e hábitos de trabalho funcionam como um exemplo a seguir pelos restantes colaboradores. Estes sabem perfeitamente o que se espera deles e que tipo de regras e comportamentos deverão respeitar.
De um modo geral, podemos destacar as vantagens com os seguintes pontos: Interesses comuns; Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida; Facilidade na transmissão da informação; Flexibilidade de processos; Projeto a longo prazo; Permanência da cultura e dos valores.
Por outro lado, um problema bastante discutido é o da sucessão para os familiares ou para a profissionalização da sua administração. Outros pontos relevantes se situam nos riscos do seu crescimento e desenvolvimento. Há preocupações em acompanhar a internacionalização das empresas familiares e ainda nas questões da liderança exercida ou sobre os caminhos alternativos de formação dos sucessores.
Também se destacam as eventuais divergências de interesses entre membros da família; as questões em torno do exercício do poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam; os desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções; dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão, na altura oportuna.
Assim, podemos destacar as desvantagens de forma genérica com os seguintes pontos: Confusão entre a propriedade da empresa e a capacidade para a gerir; Não seguir as regras do mercado quanto à gestão; Confusão entre os laços de afeto e os laços contratuais; Problemas com a sucessão; Falta de clareza nos processos; Problemas a nível familiar; Receio quanto a uma possível alienação da empresa a novos proprietários.
2.4 - Modelo de Gestão
Em empresas familiares, o modelo de gestão segue um padrão muito parecido entre si. A princípio, o início da empresa costuma ser determinado por um “visionário” da família, que, por sua vez, trata de disseminar o “espírito empreendedor” aos demais membros. Isso dá unidade à empresa, que passa a ser gerida com ideais muito similares durante sua existência.
Também é importante ressaltar, como já foi dito anteriormente, que os valores da família acabam por se confundir com os da própria empresa. Isso significa que as etapas da gestão, desde o planejamento à execução, passando por metas, controles e objetivos costumam ter fundamentos bem estruturados e definidos a partir do que o próprio líder/gerente e patriarca da família define como de importância.
3 - Estudo de Caso: Odonto Castro
A Odonto Castro é uma empresa familiar que atua na área de Odontologia há 20 anos em Brasília, com unidades na Asa Sul e em Taguatinga.
3.1 – Organograma
A partir da imagem apresentada podemos notar que a empresa se regula por meio de 4 setores primários: Adriano Castro, Alexandre Castro, Cinthia Castro e Gerência Comum. Os primeiros três setores possuem autonomia quanto à administração financeira, de pessoal e de serviços. Já o último trata especificamente de gastos comuns, como, por exemplo, aluguel, manutenção e reposição de equipamentos, infraestrutura, etc. Ainda, cada um dos sócios se responsabiliza ao menos por uma área de especialização (Ortodontia, Ortopedia facial, Cirurgia bucomaxifacial, Odontopediatria).
3.2 – Modelo de Gestão
Trata-se de um modelo Tradicional, visto que os irmãos/sócios detém o domínio sobre os negócios da empresa, ou seja, apenas eles participam do processo de administração.
3.3 – Pontos de atuação
No âmbito espacial, a empresa conta com duas unidades, sendo uma na Asa Sul (SEPS 714/914) e outra em Taguatinga (CSA 01, lote 01).
4 - Conclusão
A partir do estudo dos autores e principalmente do estudo de caso, fica claro que as empresas familiares possuem vantagens e desvantagens muito bem estabelecidas dentro do mercado competitivo e moderno. Se, por um lado, elas possuem lideranças bem estabelecidas e facilidades de comunicação, por outro podem sofrer com modelos mais avançados de administração, principalmente quando relativos à concorrência com empresas de maior porte.
Esse modelo de gestão possui grande importância para a economia, principalmente por ser o modelo adotado pela imensa maioria de empresas iniciantes, gerando empregos e movimentando capital e recursos. Contudo, muitas vezes esse modelo de gestão sofre com a falta de perspectivas a longo prazo, e perdem para concorrentes maiores com modelos administrativos mais abertos.
Dessa forma, empresas familiares pequenas muitas vezes vão à falência por possuírem modelos muito fechados. Essa dificuldade pode ser sanada a partir da adoção de modelos mais abertos de administração, com a participação externa de agentes, empresários e gestores, sem que se perca a essência familiar através dos valores já anteriormente estabelecidos desde sua criação.
Podemos concluir que o modelo apresentado se aproxima da Teoria de Fayol na medida em que há foco nas atividades, todas as unidades trabalham para o mesmo objetivo e há concentração da autoridade no patamar dos sócios.
Bibliografia
CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DIAZ, Carmem. Gestão da empresa familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning Edições, 2007. 270 p.
DONNELLEY, Robert G. A Empresa Familiar. Harvard Business Review, Vol no4, 1967.
GALLO, Miguel Angel; RIBEIRO, Vitor Sevilhano; A Gestão das Empresas Familiares; 1996; Iberconsult.
MARTINS, José Coelho; Empresas Familiares; 1999; GEPE.
ROCK, Stuart; Gerir Empresas Familiares; 1997; Edições CETOP.
Apêndice - Entrevista concedida por Alexandre Castro
1. Quais são os setores em que se divide a empresa e como se organizam?
R: A Odonto Castro é dividida em três setores propriamente ditos e individualizados. Seria praticamente três clinicas em uma só:
1- Dr Alexandre Castro
2- Cinthia Castro
3 - Adriano Castro
Cada uma tem estrutura própria regida por um "estatuto comum", mas com independência de funcionários e financeira. Algumas despesas são divididas conforme acordo.
2. Há relação de hierarquia entre os sócios ou o poder decisório é igual para todos?
R: Não existe hierarquia, porém minha irmã é responsável basicamente pela unidade Taguatinga enquanto meu irmão pela Asa Sul.
3. Existem profissionais não proprietários integrando a gestão ou é realizada apenas pelos sócios?
R: A gestão é feita apenas pelos sócios.
4. Quais são os pontos de atuação?
R: Asa Sul e Taguatinga.
5. De que forma são resolvidos os conflitos/impasses? Existe algum tipo de regulamento para alcançar consenso (como votação e critério de desempate, por exemplo)?
R: Não, apenas por conversas e reuniões.
