O líder como gestor de conflitos nas organizações

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Este artigo tem como objetivo analisar a relação entre a Gestão de Conflitos e a Liderança, apontar para os prejuízos enfrentados e as oportunidades perdidas quando da não observância e enfrentamento dessas relações.

1 INTRODUÇÃO

O significado comum de conflito se apresenta como “ato, estado ou efeito de divergirem ou se oporem duas ou mais coisas”, outro significado de conflito possui a perspectiva de “[...] choque ou enfrentamento e ainda uma discussão acalorada ou desavença [...]” (HOUAISS, 2011, p.187), um conceito mais aprofundado observado no Manual de Mediação Judicial do CNJ interpreta o conflito como fenômeno negativo que traz perda ou prejuízo para pelo menos uma das partes.

O conflito pode ser compreendido ainda como “[...] um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2005, p. 325).

Relevante ainda a perspectiva do conflito como essencial as relações, nesse sentido para Sampaio, Braga Neto (2017) o conflito é inerente a própria vida.

Embora os conflitos existam em todos os contextos nos quais as relações humanas se estabeleçam, o ambiente organizacional propicia a vivência de inúmeras situações conflituosas, já que cada indivíduo possui valores e visões do mundo peculiares e nas organizações estão inseridos em uma estrutura hierárquica com interferência continua da gestão, como demonstra (CAVALCANTI, 2006).

Sendo o conflito algo natural e essencial as relações nas organizações e de causas difusas e variáveis, a investigação proposta reside em qual a visão nas organizações sobre o conflito deve prevalecer? Quais os postulados da Gestão de Conflitos Organizacionais? Como uma perspectiva inadequada sobre o conflito pode impactar nas organizações?

Qual a perspectiva a ser considerada do conflito? A visão de que todos os conflitos são negativos é adequada? Ou de modo diverso pode uma visão interacionista do conflito como algo absolutamente necessário e positivo para todos, como menciona Burbridge e Burbridge (2012), se trata de perspectiva a ser considerada pelos gestores nas organizações?

Ressaltar que a perspectiva sobre o conflito organizacional possui relevância para a Gestão nas organizações e causa impacto no ambiente organizacional, Cavalcanti (2006) informa que gestores de alto e médio nível gastam 20% do tempo cuidando de algum tipo de conflito.

Apontar para a perda de oportunidades e prejuízos sofridos pelas organizações em razão do tratamento inadequado dos conflitos se torna uma realidade de difícil mensuração:

Conflitos disfuncionais são aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram prejuízos significativos [...] são prejuízos da ordem de bilhões anuais para as empresas no Brasil. Sobre esses prejuízos, podemos confirmar que existem oportunidades extraordinárias para gerar lucro aplicando ferramentas de gestão de conflitos [...] (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p. 28)

A problemática a ser analisada possui relação na figura do líder como articulador da perspectiva do conflito organizacional.

O atributo da liderança é a “capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais” como explana Robbins (2002). O líder necessita de habilidades para motivar seus liderados em direção aos objetivos da organização e nessa trajetória irá se deparar com os conflitos em suas várias formas:

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Para Mendes (2002 p. 48) “A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação de estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação”. Em razão da proposta de análise desse artigo é cogente o exame em primeiro plano do conceito de conflito e suas escolas de pensamento com ênfase na visão interacionista do conflito.

Os prejuízos e as perdas de oportunidade podem ter relação com um clima organizacional impróprio dessa forma analisar qual a perspectiva a ser adotada sobre o conflito organizacional poderá contribuir para uma melhor gestão evitando prejuízos e passivos, aproveitando melhor as oportunidades com obtenção de lucros e um melhor clima organizacional.

Analisar o papel do gestor/líder na gestão dos conflitos organizacionais se torna outro objetivo desse artigo de forma a relacionar uma perspectiva positiva sobre o conflito e a liderança por intermédio da Gestão de Conflitos.

Ao analisar essa relação de liderança e conflitos organizacionais a presente investigação busca nas teorias situacionais e contingenciais bem como na teoria da liderança transformacional e os pontos convergentes com a Gestão de Conflito.

2 REVISÃO DE LITERATURA

O conflito possui relevância para o ambiente corporativo onde gerir conflitos contribui para a diminuição de prejuízos, potencializar lucros, contribuir para um clima organizacional adequado além do crescimento pessoal dos envolvidos, para a investigação a que esse artigo se propõe se faz necessário buscar o significado essencial do conflito e relacionar a figura do líder como gestor de conflitos.

Para tanto cabe salientar oriundo das escolas de liderança o modelo contingencial de liderança especificamente a teoria da Meta e do Caminho, e relacionar ainda, tal teoria com os modelos transformacionais de liderança.

Dado as considerações sobre liderança e a importância do conflito organizacional constrói-se por derradeiro a gestão de conflito como ferramenta para o líder no tratamento dos conflitos organizacionais, fazendo uso da bibliografia clássica relacionando com a literatura contemporânea e produções acadêmicas sobre o tema como dissertações e artigos.

2.1 O que é o conflito?

O conflito como exposto trata-se de percepção da tensão existente entre duas ou mais partes que envolve a ameaça concreta ou não sobre o interesse dessas partes, o ambiente organizacional se faz propício e até salutar o surgimento do conflito, para (Robbins, 2002, p. 333) “O conflito é o antídoto para o pensamento grupal”. Sendo que gerir o conflito de forma adequada se torna o desafio para o as organizações.

As organizações[i] buscam cada vez mais a resolução pacífica dos conflitos como atual modelo em substituição a uma cultura mais beligerante de resolução de controvérsias, tal assertiva encontra fundamento em novas práticas em organizações como o Sistema Judiciário e a criação dos – Centro Judiciários de Solução de Conflitos e Cidadania (CEJUSCS), de modo semelhante a Polícia Militar do Estado de São Paulo implementou no ano de 2017 o Núcleo de Mediação Comunitária (NUMEC) em parceria com a Justiça Estadual, isso demonstra a evolução para a tratativa dos conflitos em instituições que recebem as demandas da sociedade.

Não significa dizer que se exclui a busca pelo judiciário como instrumento de resolução de conflitos, de modo diverso o que se busca é utilizar o judiciário de forma racional considerando as vantagens e desvantagens dessa escolha e a quebra do paradigma do sistema judiciário como panaceia para a resolução de conflitos.

Tanto Gestores como Advogados podem se socorrer das várias técnicas de resolução de conflitos e o conhecimento sobre tais práticas se faz cogente para administrar conflitos, ressaltando que o trabalho do advogado não deixa de ser de um gestor de conflitos como apontado por Maia Neto:

[...] espera-se reforçar que o papel do advogado não se esgota nas instâncias jurisdicionais, ou seja, que a sua missão não se completa com a sentença judicial. Quando dissemos ser o advogado materialmente indispensável à administração da Justiça, queremos sublinhar que sua atividade profissional se estende para muito além dos expedientes tipicamente judiciais. O advogado é, essencialmente, o profissional recomendado para conduzir, de forma parcial, o processo de construção de soluções para as desavenças enfrentadas por seus clientes (MAIA NETO, 2014, p.7):

Necessário destacar que o Advogado pode atuar como Gestor ou ainda assessorar a gestão das organizações e para tanto o conhecimento na Gestão de Conflitos é primordial.

As perdas por não tratar de forma adequada os conflitos podem ser vultuosos e de difícil mensuração. Burbridge e Burbridge (2012) aponta para sete custos do conflito interno, embora o autor sinalize que esses modelos de custos ainda não foram totalmente validados no Brasil se mostra como um norte para futuros estudos e possui uma coerência com a realidade das organizações brasileiras, tais custos são: valor de tempo perdido, custo de oportunidade, custo de motivação reduzida, custo de má decisão, custo de sabotagem/greve/similares, custo de perda de talentos e custo de remanejamento.

Existem ainda os custos do conflito externo que podem ser mensurados como aponta Burbridge e Burbridge (2012) como custo de litígios judiciais e arbitragens.

A mensuração dos custos de um conflito se trata de matéria para estudo próprio dado sua complexidade, o escopo dessa investigação é apontar o fenômeno do prejuízo como um dos pontos relevantes da gestão de conflitos nos ambientes organizacionais.

Quando se trata ainda de perda de oportunidades podemos apontar de forma exemplificativa o modelo do empreendedor que faz do conflito o objeto de empreendedorismo como a Terra Nova regularizações fundiárias que se apresenta em seu sítio eletrônico como Empresa Social - especializada em mediação de conflitos humanos para a regularização fundiária.

Ainda quanto a problemática da perspectiva conceitual do conflito indaga-se se o conflito é prejudicial ou benéfico as organizações - a resposta para tal questionamento ultrapassa a barreira do maniqueísmo - para tanto, será exposto a evolução conceitual do conflito nas escolas de pensamento levando em conta a escola de visão tradicional, a escola da visão das relações humanas e a escola da visão interacionista (Robbins, 2002)

Na escola de visão tradicional como aponta Robbins (2002) que prevaleceu nas décadas de 30 e 40 todo o conflito era visto como disfuncional e resultante de falhas seja essas na comunicação – falta de abertura e de confiança entre as pessoas e ainda como falha da liderança em atender os anseios de seus funcionários, a escola tradicional por tratar o conflito em uma perspectiva nefasta necessitava analisar o comportamento daqueles que geravam o conflito procurar as causas do surgimento e corrigir para eliminar o conflito com isso se esperava uma melhora no desempenho organizacional.

Evidencia Robbins (2002) sobre as pesquisas atuais que refutam a narrativa da escola tradicional, entretanto, muitas pessoas ainda se apropriam desse modelo, significa dizer que culturalmente temos uma visão tradicional do conflito, como aponta Azevedo (2006).

Por sua vez a escola de visão das relações humanas possui como base o pensamento de que o conflito é essencial aos seres humanos, Sampaio; Braga Neto (2017) demonstram que um dos primeiros conflitos surge no próprio nascimento quando a pessoa sai do ventre materno para o mundo, nesse sentido a visão das relações humanas o conflito é racionalizado, não pode ser eliminado e alguns tipos de conflitos são até benéficos.

Quanto a visão da escola interacionista o conflito não é só aceito como encorajado – como apontado por Robbins (2002) deduz que o grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação, existe nesse pensamento o ideal de incentivar o mínimo de conflito para que o grupo continue viável, autocrítico e criativo. O conflito nesse sentido ultrapassa o dualismo ingênuo, significa dizer que o que faz um conflito prejudicial ou não é sua natureza e a forma como é gerido.

A anatomia do conflito nas organizações pode ser analisada como conflito interno e conflito externo.

O conflito interno é aquele que se dá no ambiente institucional, entre departamentos, seções ou unidades de negócio e possui a característica da dificuldade de constatação e de mensuração dos prejuízos já que a queda de produção ou do fluxo de informações geram um prejuízo, de complexa mensuração. (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 2012, p.37)

Quanto aos conflitos externos são de mais fácil constatação e mensuração de prejuízos em razão de mais visibilidade tais conflitos podem existir frente a outras organizações - sejam empresariais, governamentais ou ainda com pessoas de forma mais ampla os Stakeholders[ii].

A caraterística comum nos dois tipos de conflitos mesmo de caráter organizacional não retira a pessoalidade dos conflitos, significa dizer -  as organizações são formadas por pessoas e os conflitos gerados possuem forte carga emocional, mesmo ao se apresentar revestido do discurso corporativo é carregado de emoção, sendo assim o papel do Gestor não se trata de gerir emoções, mas conhece-las para tomadas de decisões que possam auxiliar na gestão do conflito.

Para Robbins (2002) os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais, os conflitos funcionais são aqueles que possuem a característica de dar suporte aos objetivos de grupo, melhorar o desempenho, por corolário são formas construtivas de conflito.

De modo diverso os conflitos prejudiciais ao desempenho do grupo são considerados formas destrutivas de conflito – conflitos disfuncionais, Robbins (2002) ainda demonstra que para analisar se os conflitos são funcionais ou disfuncionais se faz necessário conhecer o seu tipo e divide:

  1. conflito de tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho, estando em um nível baixo a moderando demonstra consistentemente efeito positivo, pois estimulas a discussão de ideias o que favorece o grupo, sendo assim grande parte dos conflitos de tarefa desde que em nível adequado são funcionais.
  2. conflito de relacionamento: se refere as relações interpessoais, quase sempre disfuncionais a hostilidade inerente ao conflito prejudica a compreensão mútua, impedindo a realização de tarefas organizacionais.
  3. conflitos de processo: relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado, é disfuncional já que leva a um tempo maior a realização de tarefas, retrabalhos e pessoas laborando com propósitos difusos.

Para Burbridge e Burbridge (2012) existe uma classificação dos conflitos disfuncionais em três categorias de relevância:

  1. conflitos formais – altamente relevantes necessita atenção do gestor, a resolução normalmente envolve apoio de profissionais como por exemplo negociações estratégicas, arbitragem com exceção da conciliação os demais instrumentos necessitam de um terceiro neutro.
  2. conflitos informais – geralmente pode ser resolvido/dissolvido pelo gestor também são relevantes, se não tratados adequadamente podem trazer prejuízos para o líder/gestor para tais conflitos existe uma gama extensa de ferramentas para trata-lo desde capacitação da equipe em diálogo e mediação de conflito, políticas da organização o uso do coatching ente outras, caberá ao gestor analisar a melhor ferramenta custo/benefício.
  3.  conflitos que não necessitam ser gerenciados, não possuem grande relevância ou em razão do conflito entre as pessoas não impactarem nos interesses da organização ou tendo em vista que os conflitos cotidianos de baixo impacto podem ser resolvidos pela pessoas, construir um ambiente e um pensamento de resolução adequada de conflito não significa dizer que o Gestor/Líder deva criar uma dependência dos outros em relação a ele para a resolução dos conflitos, quando a resolução das disputas possa ser resolvida pelas próprias partes.

Para Reis (2014) o conflito pode ocorrer a vários níveis como exemplo

conflitos: Intrapessoal, Interpessoal, Intragrupal, Intergrupal, Intraorganizacional e Interorganizacional e podem resultar de diferentes conteúdos:

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a) conflito de objetivos /interesses: resultam do fato de pelo menos uma das partes perceber que os seus interesses, objetivos ou satisfação de necessidades são incompatíveis com os da outra parte.

b) conflitos cognitivos: resulta da divergência da interpretação de dados empíricos ou factuais, e expressam-se em controvérsias.

c) conflitos normativos: resulta de divergências relacionadas com as formas apropriadas de comportamento.

A importância de efetuar uma pesquisa bibliográfica com vários pesquisadores é apontar para as várias nuances do conflito, podendo até existir uma sobreposição de classificações como por exemplo um conflito de tarefa pode ser acirrado por um conflito de relacionamento, ou ainda um conflito informal pode evoluir para se tornar um conflito formal, ademais um conflito cognitivo pode estar contribuindo para o surgimento de um conflito de interesses.

Como já exposto a fala de Chiavenato (2004) sobre a solução do conflito passar quase sempre pelo exame das condições que o provocam.

Significa dizer - o Gestor de Conflitos necessita de muito mais do que uma definição, deve entender de forma holística e sistemática dos conflitos, é necessário perceber o conflito, seu tipo e origem para a tomada de decisão adequada, sendo assim aquele que se depara para gerir um conflito deve pesquisar e inferir se são externos ou internos, se são funcionais ou disfuncionais, se existem em razão da tarefa, de relacionamento ou de processo, quanto a relevância se são formais, informais ou não necessitam ser gerenciados, quanto ao nível do conflito se são Intrapessoal, Interpessoal, Intragrupal, Intergrupal, Intraorganizacional e Interorganizaciona e ainda quanto ao seu conteúdo se tratam de conflito de interesses, cognitivos ou normativos, se apropriando desses dados do conflito no caso concreto o gestor do conflito terá condições de tomada de decisões mais adequadas.

2.1 A liderança

O tema liderança tem sido objeto de estudo em várias áreas do conhecimento e tem se mostrado um tema complexo.

HUPFER, explana:

Quanto mais a liderança é pesquisada e estudada, mais ela revela sua polissemia e ambiguidade. Poder, autoridade, influência, controle, status prestígio são termos utilizados para explica-la e nenhum deles ou nem todos em conjunto explicam porque ela acontece, como ela acontece e quais as consequências que ela traz para a vida organizada. Tal como a linguagem e a identidade, a liderança e a influência interpessoal refletem a complexidade das condições do ser humano, cuja construção ocorre pelas oportunidades e limites das contingências dos processos da intersubjetividade. (HUPFER, 2016, p.13)

Como demonstra Robbins (2002), o atributo da liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais, Chiavenato (2003, p.122) explora os diversos ângulos da liderança entre eles o fenômeno de influência exercida em “[...] uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.

Conceituar a liderança para esse trabalho se faz necessário em razão do termo se apresentar polissêmico e contingente, sendo assim é necessário delimitar a essência do termo e a relação que apresenta com gestão e administração, para esse estudo a discussão sobre a diferença entre os termos de liderança, gestor, administrador se mostra irrelevante já que o que se busca é como essas figuras podem tratar de forma mais adequada o conflito organizacional, o gestor usa grande parte do tempo tratando com pessoas, fazendo uso da relação interpessoal, Cavalcanti, (2006, p.19) demonstra: “[...] 80% do tempo é utilizado em contatos telefônicos e conversações formais ou informais com pessoas da própria equipe [...]” ressaltando em seu trabalho utiliza os termos de gerente, executivo e gestor como sinônimos.

Robbins (2002) demonstra que embora os autores John Kotter da Harvard Businnes Scholl e Robert House, da Wharton School da Universidade da Pensilvânia façam a distinção entre os termos liderança e Administração - raramente executivos e pesquisadores realizam essa distinção.

Sendo assim para os fins desse trabalho os mencionados termos se apresentam como sinônimos e doravante para convencionar e propor maior clareza ao trabalho será usado o termo liderança como “[...] a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS, 2002 p. 258).

Em um ambiente organizacional, conforme, Cavalcanti (2006) a estrutura é diversa do ambiente familiar e comunitário, nas organizações as pessoas estão inseridas em uma estrutura hierárquica e submetidas à força do grupo e interferência da gestão, se apresenta como ambiente propício para o surgimento das várias instancias do conflito, assim deverá ser enfrentada de alguma forma pelo líder, o autor ainda traz que líderes de alto e médio nível gastam 20% do tempo cuidando de algum tipo de conflito.

Sobre a teoria da liderança para Robbins (2002) a dos traços universais se mostra falha, as teorias comportamentais de modo semelhante se mostram equivocadas pois não levam em conta o fator situacional e contingencial. De outro modo os modelos contingenciais iniciam alguns estudos incluindo o fator situacional, ainda conforme Robbins as variáveis situacionais que devem ser analisadas e incluídas em estudos são:

  1. estrutura da tarefa do trabalho;
  2. nível de estresse situacional;
  3. nível de apoio do grupo;
  4. inteligência e experiência do líder;
  5. características dos liderados (personalidade, experiência, capacidade e motivação).

Para esse trabalho a utilização da Teoria da meta e do caminho de Robert House se torna adequada, conforme Robbins (2002) a referida Teoria se trata de modelo contingencial de liderança e utiliza como argumento descrevendo a função do líder auxiliar os subordinados no alcance de metas, fornecendo orientação e apoio necessário para assegurar nesse caminho a compatibilidade com os objetivos e valores da organização.

Tal teoria ao inserir a figura do líder como facilitador abrindo o caminho para os subordinados alcançarem seus objetivos reduzindo obstáculos, por isso a denominação da Teoria em Meta e Caminho.

Para essa teoria existe uma divisão comportamental do líder em quatro (Robbins, 2002).

  1. líder diretivo – organiza o trabalho e fornece orientações precisas sobre a tarefa as tarefas a serem realizadas;
  2. líder apoiador – o líder apoiador é amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus subordinados;
  3. líder participativo toma decisões com base nas sugestões apresentadas pelos subordinados;
  4. líder orientado para a conquista – espera que os liderados tenham um melhor desempenho ao estabelecer metas desafiadoras.

A inovação apontada por Robbins (2002) da teoria de Fielders é que o traço comportamental para a teoria das Metas e Caminhos é flexível e pode ser utilizado pelo líder quando a situação exigir.

Além disso leva em conta as variáveis contingências - Robbins (2002) explica que se trata de duas:

  1. variáveis ambientais: que estão fora do controle do funcionário (a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho);
  2.  variáveis pessoais: que fazem parte das características pessoais dos funcionários (centro de controle, experiência e capacidade.

Seguindo a explanação de Robbins (2002) sobre a teoria de Robert House, os fatores ambientais determinam o tipo de comportamento requerido pelo líder como complemento para a obtenção do resultado esperado, enquanto que as características dos subordinados influenciam na interpretação dos líderes e do ambiente.

Robbins (2002) ainda traz que as evidências pesquisadas geralmente corroboram a lógica dos fundamentos da teoria dessa forma os funcionários tendem a reagir positivamente quando o líder oferece algo que falte ao liderado ou ainda ao ambiente, de outro modo quando existe redundância seja nas orientações seja no conhecimento já obtido pelos funcionários a liderança tende a se tornar ineficaz ou ainda ofensiva podendo gerar conflitos nesse sentido.

Durante a pesquisa bibliográfica verificou-se que o traço cultural nessa teoria pode interferir nos aspectos dos fundamentos dessa, significa dizer que aspectos da cultura brasileira podem afetar a sua interpretação e aplicação, como esse trabalho se trata de referencial teórico importa trazer aspectos da cultura brasileira que afetam a questão de liderança e conflitos.

Para Ono (2006) em sua dissertação referenciando Prates e Barros (1997):

De acordo com Prates e Barros (1997, p. 60), o paternalismo apresenta duas facetas, o patriarcalismo e o patrimonialismo. O patriarcalismo, a face do pai afetivo e supridor das necessidades que dele esperam os membros do clã e o patrimonialismo, a face absoluta e hierárquica, que impõe com aceitação tradicional suas vontades, ambas são encontradas lado a lado, convivendo na sociedade brasileira. (Ono, 2006, p.171)

Sendo assim mesmo em grandes organizações, mas que são genuinamente brasileiras ou que seu corpo diretivo seja pátrio, podemos apresentar diferentes resultados para a teoria da Meta e do Caminho, o que deverá ser considerado pelos pesquisadores e pelos líderes que desejam aplicar a teoria em questão.

O modelo da Teoria da Meta e do Caminho segundo Robbins (2002) é voltada para líderes transacionais, tendo o líder transacional como aquele que conduz seus liderados na direção de metas estabelecidas coordenando e esclarecendo papéis e ainda exigindo tarefas e cobrando resultados, Carvalho, (2012) faz referência a Burns (1978) e Kirkbride (2006) e caracterizam a liderança transacional não apenas como transações de troca de natureza econômica, como também de troca de natureza política e psicológica entre líderes e liderados para alcançar o sucesso (recompensa contingencial).

De outro modo o líder transformacional para Robbins (2002) é aquele que inspira seus seguidores a ultrapassar seus próprios interesses para o bem da organização, pode ainda causar um efeito extraordinário e profundo sobre seus liderados, para Carvalho (2012, p.40) “[...] a liderança transformacional é proporcionar ao liderado um ambiente organizacional harmonioso, no qual ele possa desenvolver seu potencial, incentivando a melhoria de sua performance”.

Importante ressaltar que para Robbins o líder transformacional é uma extensão, pode se interpretar como uma evolução do líder transacional, significa dizer que o líder transformacional já trilhou o caminho do líder transacional.

2.2 O líder como gestor de conflitos

Proporcionar um ambiente organizacional harmonioso e ser um facilitador são a convergência entre a liderança transformacional e a gestão de conflito, como já explicitado um ambiente harmonioso não está livre de conflitos, mas a perspectiva e gestão sobre o conflito proporciona a redução de prejuízos, o aproveitamento de oportunidades e o surgimento de uma cultura em que as pessoas dissolvam seus conflitos de forma positiva.

Dizer sobre gestão de conflito não se trata apenas de resolução adequada de conflito, dado que o mínimo de conflito é necessário para a produtividade, Robbins (2002) e Burbridge e Burbridge (2012) inferem que o líder necessita conhecer maneiras de estimular o conflito de forma controlada e produtiva, exemplos de organizações que sofreram pela ausência de conflitos são citadas por Robbins, (2002) sendo a General Motors Norte Americana e a Yahoo, dessa forma o líder pensando em Gestão de Conflito além de conhecer as ferramentas de resolução necessita conhecer técnicas de estimulação de conflitos.

Quando se trata de organizações Burbridge e Burbridge (2012) insere o lucro como objetivo da organização. Contudo, quando se trata de organizações governamentais mesmo que o lucro não exista como objetivo a eficiência e eficácia devem estar presentes com a finalidade do bom uso do erário público onde o objetivo é evitar ao máximo os prejuízos e maximizar os recursos.

Para Meirelles, o princípio da eficiência é:

[...] o que se impõe a todo o agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento profissional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros, [...]  A eficiência funcional é, pois, considerada em sentido amplo, abrangendo não só a produtividade do exercente do cargo ou da função como a perfeição do trabalho e sua adequação técnica aos fins visados pela Administração, para o que se avaliam os resultados, confrontam-se os desempenhos e se aperfeiçoa o pessoal através de seleção e treinamento. Assim, a verificação da eficiência atinge os aspectos quantitativo e qualitativo do serviço, para aquilatar do seu rendimento efetivo, do seu custo operacional e da sua real utilidade para os administrados e para a Administração. Tal controle desenvolve-se, portanto, na tríplice linha administrativa, econômica e técnica. (MEIRELLES,2002, p.94)

Sendo assim, o líder seja ele um executivo ou gestor da administração pública, ou ainda uma liderança de menor escalão quando se trata de gestão de conflito deve considerar que uma atmosfera de conflito construtivo e pensamento crítico pode ter como consequência decisões mais bem desenvolvidas como demonstra Robbins (2002).

Assim extrai-se a divisão da gestão de conflitos em técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estimulação de conflitos.

Nas técnicas de resolução de conflitos o que se trata são os conflitos disfuncionais tanto Robbins como Burbridge e Burbridge elencam diversas ferramentas e condutas que vão desde o exercício do poder até a utilização de técnicas para a mudança comportamental:

Técnicas de Administração de Conflitos

a) Técnicas de Resolução de Conflitos

Resolução de problemas

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta.

Metas superordenadas

Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de recursos

Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso - digamos, dinheiro, oportunidades de promoção ou espaço físico de trabalho-, a expansão desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha.

Não-enfrentamento

Suprimir o conflito ou evadir-se dele

Suavização

Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses

comuns.

Concessão

Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando autoritário

A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.

Alteração de variáveis humanas

Utilização de técnicas de mudança comportamental, como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos.

Alteração de variáveis estruturais

Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, através de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc.

b) Técnicas de Estimulação de Conflitos

Comunicação

Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito.

Inclusão de Estranhos

Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros.

Reestruturação da Organização

Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam

o status quo.

Nomeação de um advogado do Diabo

Designação de um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

Sobre uma perspectiva contemporânea e positiva de resolução adequada de conflito, importa trazer a Transmediação de Conflitos técnica desenvolvida por Annie Dymetman a partir de experiências e vivências acadêmicas e que atualmente se desenvolve em outros ambientes organizacionais, se trata de prática de dissolução de conflitos que leva em conta a percepção subjetiva dos envolvidos, além de seus interesses e demandas objetivos. Segundo Dymetman (2011) a técnica está além da gestão de conflitos pois busca uma melhor compreensão e eventual transformação de seus mecanismos socioemocionais, a técnica compreende a articulação de outros métodos e técnicas de facilitação da comunicação, da negociação e da tomada de decisões, busca transformar pelo empoderamento, autonomia, resiliência, escuta empática, comunicação não violenta, negociação eficiente e constelação do conflito (Ponto Mediato, 2018).

O gestor como administrador do conflito não necessita ser expert em todas as técnicas, mas, deve conhecer essencialmente cada uma delas para tomada de decisão adequada considerando o seu alcance, custo, eficácia e risco.

3 MÉTODO

O estudo apresentado pode ser classificado como artigo de revisão pois resume, analisa e discute as informações publicadas sobre gestão de conflito nos ambientes organizacionais e a liderança, quanto a finalidade a presente investigação é aplicada pois possui o escopo de resolver o problema atual e relevante qual seja a gestão de conflitos tendo o líder como gestor de conflitos organizacionais, quanto ao seu tipo é predominantemente descritiva tendo como origem de dados bibliográfica.

Quanto a pesquisa bibliográfica o presente artigo possui a base da literatura sobre liderança e conflitos organizacionais nas obras tradicionais de Robbins, Chiavenato e Maximiano, faz relação com obras de leitura corrente de Burbridge e Burbridge que traz vários resultados de pesquisas nacionais internacionais, faz parte da pesquisa bibliográfica dissertações e artigos de administração e psicologia que possuem como objeto de pesquisa o conflito e a liderança, manuais de mediação e obras sobre os métodos adequadas de resolução de faz parte da pesquisa conceitos sobre o empreendedorismo social tendo como objeto o conflito, como projetado no documentário cinematográfico “Um Novo Capitalismo’ (GRAZINOLI, 2017).

4 DISCUSSÕES

Como avaliado o conflito organizacional se trata de desafio para as organizações, uma visão inadequada sobre esse fenômeno pode acarretar graves prejuízos, perda de oportunidades, contribuir para um clima organizacional inadequado, aumento de rotatividade e absenteísmo entre outras questões organizacionais.

Dessa forma um olhar inadequado sobre o conflito trata-se de enxergar o conflito como algo ruim que deve ser combatido e extirpado, perspectiva essa anacrônica da escola de visão tradicional, Robbins (2002).

Conforme o supedâneo bibliográfico a gestão do conflito é viável e relevante para as organizações, necessário dizer que a figura do líder nesse contexto como aquele que conduz pessoas para um objetivo organizacional se apresenta essencialmente como o gestor de conflitos.

O que essa análise traz é a relevância e necessidade de que as organizações invistam na Gestão de Conflitos como saber - além de diminuir os prejuízos e maximizar os ganhos aproveitando as oportunidades a melhora do Clima organizacional e do crescimento pessoal dos envolvidos nesses conflitos que se tratados de maneira adequadas são agentes de transformação.

Como exposto no Quadro 1 o gestor de conflito deve ter o conhecimento de uma das principais divisões sobre a gestão de conflito o que deve ser resolvido ou dissolvido como conflito disfuncional e por outro lado ter ciência das técnicas de estimulação do conflito.

Outro ponto da análise é sobre o que pode ser compreendido como nível adequado de conflitos, para evitar termos equívocos podemos entender o nível adequado como controlado, significa dizer que o conflito é viável se for funcional, sendo disfuncional deve ser tratado de forma a dissolvê-lo e não apenas eliminá-lo.

Dispor ainda sobre a relação das escolas sobre o conflito e sobre liderança e compreender o uso de um modelo de liderança transformativo e a utilização instrumental da teoria da meta e do caminho aliado aos conhecimentos de técnicas de gestão de conflitos se mostra como modelo viável para evitar prejuízos financeiros e humanos, maximizar lucros, aumentar a produção, tomadas de decisões mais consistentes e de forma pedagógica contribuir para o crescimento e transformação social.

Reforçar que a essência da Teoria da Meta e do Caminho coloca o líder como facilitador, fator de convergência entre a teoria e a Gestão de Conflitos.

Contudo devem ser consideradas as variáveis situacionais e nesse ponto ressaltar a inteligência, conhecimento e experiência do líder que se trata da figura que deverá articular a gestão de conflito.

A organização bem como futuros estudos sobre a Gestão de Conflito ainda deverão dar especial atenção sobre o traço cultural, como já explicitado, em razão do patrimonialismo e paternalismo apontado por Prates e Barros (1997) cuja relação com a gestão é reiterada por Ono (2006).

Embora um conceito de Gestão de Conflito analisado nessa pesquisa por Nascimento e El Sayed (2002 p. 48): “A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação de estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação”. Existe uma dificuldade de pesquisas e estudos relacionados a Gestão de Conflitos de forma que os postulados da Gestão de Conflitos são multidimensionais sentido em que a Transmediação de Conflitos de Annie Dymetman se aproxima.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Qual a visão mais apropriada e positiva deve possuir o Gestor/Líder? Deve ser visto como algo a ser evitado como demonstra a escola tradicional do conflito – pelo levantamento realizado tal perspectiva é ultrapassada, como demonstra Robbins (2002) e Burbridge e Burbridge (2012) hodiernamente resultado de pesquisas mostram que essa visão sobre o conflito é inadequada e anacrônica remetendo a Escola de Visão Tradicional das décadas de 30 e 40. Contudo, culturalmente, muitos ainda possuem essa visão equivocada sobre o conflito.

Ao analisar o referencial teórico levantado para a presente análise o conflito não se mostra como algo nefasto em essência, ao mudar esse paradigma para a visão de um conflito fundamentalmente natural e essencial as relações humanas e por corolário as relações organizacionais se abre a perspectiva para um conflito produtivo e benéfico se gerido adequadamente, significa dizer que o apropriado e positivo é que os gestores possuam uma visão interacionista do Conflito.

A Gestão de Conflito pode surgir como resposta a essa visão negativa do conflito, inserindo o líder como figura central e responsável por analisar cada conflito e diante de cada tipo de conflito ter uma tomada de decisão apropriada, de outro modo o líder gerindo o conflito pode criá-lo de forma a fomentar o diálogo a transmissão de conhecimento, o trabalho em equipe e a criatividade.

A visão positiva do conflito não afeta apenas as organizações, uma visão holística desenvolve nas pessoas a quebra do paradigma de que o conflito é nefasto e deve ser evitado, apresenta de forma pedagógica e empodera os envolvidos.

Destacar que o estudo sobre a Gestão de Conflito nas organizações de forma autônoma se torna uma hipótese a ser viabilizada, nas bibliotecas que serviram de base para essa pesquisa são raros os estudos sobre a figura do Gestor de Conflitos.

Trazer a análise que esse estudo traz a contribuição para as áreas de Administração e Jurídicas de tal modo que o estudo das relações humanas nas organizações é fundamental.

Entretanto se faz necessário explicitar a razão da contribuição dessa pesquisa para a área Jurídica em especial os Advogados que assessoram os Gestores ou ainda que patrocinem demandas e realizem acordos.

Diante disso segue transcrição da apresentação do Manual de Mediação de Conflitos para Advogados nas palavras de Maia Neto:

Neste sentido, há todo um terreno de atuação pré-processual e mesmo extra-judicial por onde os advogados se movem. Seja no cotidiano dos escritórios ou na prestação de consultorias, seja na relação com clientes e com outros colegas de profissão, o advogado precisa dispor de ferramentas que lhe permitam identificar o conflito e, ao mesmo tempo, avaliar qual seria o melhor remédio para saná-lo. (MAIA NETO, 2014, p.7)

Diante disso a presente pesquisa abre questões que podem ser objetivos de futuros estudos sendo a relação da gestão de conflitos como forma de controle dos passivos trabalhistas enfrentados pelas organizações.

De outro modo um estudo a ser viabilizado sendo escasso no País é o estudo sobre a mensuração dos prejuízos e perdas de oportunidades enfrentadas pelas organizações em decorrência aos conflitos organizacionais.

REFERÊNCIAS

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SAMPAIO, Lia Regina Castaldi; Braga NETO, Adolfo. O que é mediação de conflitos. São Paulo: Brasiliense, 2017.


Sobre os autores
Adão Candido

LL.M. – Master of Laws | Pós-graduação em Direito dos Contratos pelo Insper (andamento), MBA Executivo em Direito Empresarial e Gestão (Law and Business) 2018 - Graduado em Direito (2015) pela Universidade São Judas Tadeu. Assessor gestão de contrato administrativo de prestação de serviços Contact Center COPOM - Centro de Operações da Polícia Militar do Estado de São Paulo.Experiência como pesquisador na modalidade PVIC - Projeto Voluntário de Iniciação Científica. Possui experiência em Mediação de Conflitos. Professor Atualização Jurídica PMESP (EAP) e Mediação e Prevenção de Conflitos. Mediador e Conciliador Judicial (em formação)

Márcio Magalhães Fontoura

Doutorado em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2005). Mestrado em Administração (ênfase em gestão educacional) pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1999). Graduação em Filosofia pelo Centro Universitário UniFAI (1991), graduação em Pedagogia pela Universidade do Grande ABC (1998), graduação em Teologia pelo Centro Universitário Assunção (2006), 1. Ampla experiência em gestão educacional na Educação Básica e no Ensino Superior. Fui coordenador pedagógico, vice-diretor na Educação Básica, professor, diretor geral e vice-reitor acadêmico no Ensino Superior. 2. Professor em diversos cursos de pós-graduação, ministrando didática do ensino superior, metodologia, ética, Gestão de Pessoas n sociedade do Conhecimento, Mudança, Clima e Cultura Organizacional, filosofia etc. Professor em cursos de graduação ministrando os seguintes componentes curriculares: Gestão Escolar; Filosofia da Educação; Sociologia; Hermenêutica Jurídica, Filosofia, Ética, Antropologia; Teoria Geral da Administração; Metodologia da Pesquisa Científica. 3. Membro do Basis INEP/MEC como avaliador Institucional. Tenho amplo conhecimento em legislação educacional. Responsável pela elaboração de regimento, estatuto, PDI, PDI, PPCs, projeto de autoavaliação e inúmeros regulamentos que fazem parte da rotina de uma Instituição de Ensino. 4. Ampla experiência em formação de professores, sendo responsável pela capacitação e organização de formação continuada de professores da rede pública e privada. 5. Experiência nos processos de autorização, reconhecimento, renovação de reconhecimento, credenciamento e recredenciamento e todos os trâmites de avaliação, regulação e supervisão do Ensino Superior, presencial e EaD. 6. Responsável pela implementação de inúmeros programas institucionais, pelo planejamento estratégico e organização de IES. 7. Palestrante para educadores e dirigentes educacionais sempre com ênfase na gestão acadêmica e no processo ensino e aprendizagem. 8. Experiência na criação de programas de responsabilidade social (Universidade da Maturidade; Programa Ambiental, Programa de Inclusão Digital; Programa de Formação Continuada; Programa de Integração Escola-família etc. 9. Colunista em Jornais regionais na àrea da Educação. Consultor "ad doc" da RBEP - Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos (INEP/MEC). (Texto informado pelo autor)

Terezinha de Jesus Nascimento Guidon Coelho

Graduada em administração de empresas pelo Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas- FMU (1981), Mba em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Nove de Julho - UNINOVE (2012). Sólida carreira construída junto ao sistema financeiro onde atuou por mais de dez anos, ocupando cargos de média e alta gerencias. Tem experiência na área de Administração, com ênfase para a área de recursos humanos, gestão empresarial e empreendedorismo. Atua ha mais de 15 anos na área acadêmica como professora nos níveis técnico e superior, ministrando disciplinas voltadas para a área da administração, com ênfase na gestão da Inovação, do conhecimento, gestão estratégica da informação, negociação, liderança , teoria das organizações, Teoria U e demais disciplinas voltadas ao subsistema da gestão de pessoas, para cursos de graduação e gestão tecnológica.Atualmente coordena os cursos de Administração e Ciências Contábeis da FAD- Faculdade Diadema, grupo UNIESP. (Texto informado pelo autor)

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Artigo publicado nos anais e apresentado na Categoria Pleno no 30º ENANGRAD - Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração -Tema - “Gestão da aprendizagem no contexto das transformações”

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