As diferentes formas de hierarquia, metas, responsabilidades e personalidades dentro do ambiente organizacional, muitas vezes, podem ser fatores geradores de conflitos. Dessa forma, é necessário que a organização crie estratégias e mecanismos para gerir eventuais situações conflituosas. Uma das formas de solucionar conflitos é através da negociação, que pode ser definida como um processo de troca que envolve uma ou mais partes, com interesse em chegar a um acordo mutuamente desejável. A Negociação, através de práticas conciliatórias ou mediadoras, é considerado o melhor e mais útil método para gestão/resolução de conflitos, pois entende-se que, além de ser o mais eficaz para a finalização do conflito, ajuda na manutenção/restauração da ordem organizacional. Costa (2019 apud FREITAS 2014) destaca a importância de que os líderes desenvolvam a capacidade de negociação, e que esta pode ser entendida como uma competência fundamental para que eles possam influenciar suas equipes e diminuir as diferenças que possam surgir, solucionando de forma eficaz aos conflitos. De acordo com Miranda (2005), “antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa estar atento a algumas questões e satisfazê-las antes de qualquer ato negocial”, dessa forma, o negociador deve definir o objeto/foco/questão, ter o máximo possível de informações sobre as partes, definir prioridades, preestabelecer objetivos e desenvolver propostas para findar o conflito. As estratégias mais comuns de Negociação são as formas Distributiva – também chamada de negociação ganha-perde (RAIFFA, 2002) ou perde-perde e utilizada na resolução de conflitos pela maioria das organizações – e Integrativa – conhecida como negociação ganha-ganha. Na abordagem de Negociação Distributiva, todas as negociações envolvem distribuição de resultados, ou seja, sempre que uma parte ganha, a outra perde. É importante salientar que, nesta Teoria, cujo foco é a quantidade – do que cada um leva –, deixar de ganhar também significa perder e, portanto, uma das partes sempre sairá vencida e outra, vencedora. Já no conceito da abordagem Integrativa da negociação, outros valores ou objetos são somados ao objeto negocial inicial (central), expandindo os recursos a serem divididos, trazendo uma amplitude de soluções, onde é possível a satisfação de ambas as partes, sem que sintam lesadas, ainda que fazendo concessões ou trocas (WATKINS, 2004). Neste tipo de negociação o foco é a qualidade, ou seja, o bem-estar das partes. Conhecendo o objetivo da negociação, a saber, a polpa e as sementes da abóbora, como alternativa para resolução do caso em tela através da Teoria Distributiva, João, pensando no que a cozinha do Bom Sabor irá obter como vantagem nessa barganha, propõe como resolução do conflito que a cozinheira que pretende fazer a sopa fique com toda a abóbora e, na oportunidade seguinte, que a cozinheira que deseja fazer um prato especial fique com a próxima abóbora inteira. Dessa forma, isso permitirá que ambas façam os pratos que desejam e o chef, que terá maiores quantidades de comida por vez, provenientes de duas abóboras ao invés de apenas uma, obtenha mais lucro. Já aplicando a negociação Integrativa, uma sugestão viável seria a de que João, o chef, oferecesse uma solução direcionada a cada cozinheira, agregando outros valores inerentes à abóbora que não tinham sido levados em consideração inicialmente, mas que conferem mais qualidades a mesma. Assim sendo, o chef poderia sugerir que aquela cozinheira que deseja somente as sementes da abóbora se predisponha a higienizá-la, dividi-la e retirar as sementes deixando a polpa conservada para o preparo da sopa da segunda cozinheira, que deverá utilizar somente a polpa, abstendo-se de utilizar outras partes da hortaliça, como sementes, folhas e casca, que poderiam enriquecer o caldo da sopa, mas que também podem ser aproveitados para o cozimento do prato especial da primeira cozinheira. Dessa forma, ambas as cozinheiras ficam satisfeitas com as partes que lhes couberam e, ao cooperarem na cozinha, fortalecem o relacionamento interpessoal dentro e fora do ambiente de trabalho. Após a análise das Negociações Distributiva e Integrativa, bem como de suas aplicabilidades nesse estudo de caso, é possível afirmar que a Negociação Integrativa, além de trazer melhores soluções aos conflitos, pode gerar um maior entrosamento e qualidade nas relações organizacionais, já que, com uma maior gama de recursos explorados, levando-se em conta o bem-estar das partes e sua relação interpessoal, o negociador gere o conflito de maneira mais abrangente e salutar. É possível concluir então, que a negociação possui uma função importante dentro da estrutura organizacional, uma vez que, colabora para a manutenção de um bom ambiente de trabalho e satisfação dos interesses de todos os colaboradores que entram em conflito nas empresas. REFERÊNCIAS DA COSTA, Wagner Nascimento. A habilidade de negociação na gestão de conflitos nas organizações: 2019. Disponível em: https://administradores. com.br/artigos/a-habilidade-de-negocia%C3%A7%C3%A3o-na-gest%C3%A3o-de-conflitos-nas-organiza%C3%A7%C3%B5es Acesso em 3 de outubro de 2019. FREITAS, Dante Bonetti. Liderança. Valinhos: 2014. MIRANDA, Márcio. Negociando para ganhar. Casa da Qualidade. Salvador: 2005. NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. Gazeta do Povo, Curitiba 2002. Disponível em: http://www.fae. edu/publicacoes/colecao_gestao.asp Acesso em 4 de outubro de 2019. RAIFFA, H.; Richardson, J. & Metcalfe, D. Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making. The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, USA: 2002. WATKINS, Michael. Negociação. Ed. Record. São Paulo: 2004.