Resumo
O objetivo deste artigo foi abordar “A Controladoria Jurídica Como Ferramenta de Gestão na Advocacia Empresarial”. A Controladoria Jurídica reforça a organização e a disciplina interna dos escritórios jurídicos, garantindo maior eficácia dos serviços e segurança aos clientes. A busca pela competitividade empresarial, característica das sociedades contemporâneas, representa estímulo ao desenvolvimento e uso dos Sistemas de Informações Gerenciais como meio de apoio estratégico às decisões relativas às atividades gerenciais. A Controladoria é uma atividade e um campo do Conhecimento, que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade Gerencial e da Administração. A problemática que se apresenta é: Qual o papel e a importância da Gestão Jurídica e da Controladoria na otimização e operacionalização eficaz de um escritório-empresa jurídico corporativo? Como Hipótese, acredita-se que a Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica como Ferramenta de Gestão são eficazes para colocar escritórios-empresa de advocacia dentro dos padrões de modernidade, otimização e competitividade no cenário atual de intensa mutação e transformação das realidades sociais, econômicas, políticas e culturais. O trabalho teve como justificativa a reflexão acerca da modernização e adequação da atividade advocatícia aos tempos atuais e suas complexas demandas, oriundas da Revolução Tecnológica e da evolução constante da própria sociedade. Quanto à metodologia, esta pesquisa se classifica como Bibliográfica e/ou Revisão de Literatura (quanto aos meios); quanto aos fins, se enquadra como exploratória e explicativa. Foi adotado o método Indutivo na forma de abordagem. A prestação dos serviços jurídicos não está alheia às mutações advindas do desenvolvimento da atividade econômica e de seus clientes, já que tais mudanças exigem do corpo de advocacia, mais segurança, transparência e confiabilidade de seus serviços, surgindo assim a figura do Controller Jurídico e do setor de Controladoria Jurídica.
Palavras-Chave: Gestão Estratégica Competitiva. Planejamento Estratégico. Gestão Jurídica. Gestão da Informação. Advocacia Corporativa.
Abstract
The purpose of this article was to address “Legal Controllership as a Management Tool in Business Advocacy”. Legal Controllership reinforces the organization and internal discipline of legal offices, ensuring greater efficiency of services and security for clients. The search for business competitiveness, characteristic of contemporary societies, represents a stimulus to the development and use of Management Information Systems as a means of strategic support for decisions related to management activities. Controllership is an activity and a field of Knowledge, which receives concepts and knowledge from Management Accounting and Administration. The problem that arises is: What is the role and importance of Legal Management and Controllership in the optimization and effective operation of a corporate legal firm? As a Hypothesis, it is believed that Legal Management and Legal Controllership as a Management Tool are effective in placing law firms within the standards of modernity, optimization and competitiveness in the current scenario of intense mutation and transformation of social, economic realities, political and cultural. The work had as justification the reflection about the modernization and adaptation of the legal activity to the current times and its complex demands, arising from the Technological Revolution and the constant evolution of society itself. As for the methodology, this research is classified as Bibliographic and Literature Review (regarding the means); as for the ends, it fits as exploratory and explanatory. The Inductive method was adopted as an approach. The provision of legal services is not unrelated to the changes arising from the development of economic activity and its clients, since such changes demand from the legal team, more security, transparency and reliability of their services, thus emerging the figure of the Legal Controller and the Legal Controllership sector.
Key-words: Competitive Strategic Management. Strategic Planning. Legal Management. Information management. Corporate Law.
1 Introdução
A finalidade deste artigo é abordar “A Controladoria Jurídica Como Ferramenta de Gestão na Advocacia Empresarial”. A Controladoria Jurídica de um escritório de advocacia corporativa serve, por exemplo, para agendar prazos processuais, gerir pautas de audiências, exigir o cumprimento das atividades técnicas diárias dos advogados, emitir relatórios gerenciais e processuais, fazer o mapeamento qualitativo e quantitativo das atividades do escritório e até mesmo dos seus clientes em relações às suas demandas judiciais e consultivas. A Controladoria Jurídica reforça a organização e a disciplina interna dos escritórios jurídicos, garantindo maior eficácia dos serviços e segurança aos clientes.
A busca pela competitividade empresarial, característica das sociedades contemporâneas, representa estímulo ao desenvolvimento e uso dos Sistemas de Informações Gerenciais como meio de apoio estratégico às decisões relativas às atividades gerenciais. A Controladoria é uma atividade e um campo do Conhecimento, que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade Gerencial e da Administração, sendo responsável pelo suprimento de informações aos tomadores de decisão. A Controladoria não só registra fatos contábeis, mas também o processo de planejamento e de análise, além do controle de todos os fatos e informações da empresa.
De acordo com Oliveira et al., (2002), as principais atribuições da Controladoria compreendem: (a) estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações; (b) medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões; (c) reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; (d) medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, (e) estruturara organizacional e procedimentos para atingir esses objetivos; (f) prover proteção para os ativos da empresa.
Ainda, segundo Oliveira et al., (2002, p. 17)[2], assim sendo, a Controladoria difundida na estrutura empresarial é fundamental, para que se possa: “[...] Verificar e controlar a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos”. Dessa forma, a consciência do uso dos controles dentro da empresa poderá propiciar melhores resultados, ou seja, as atividades realizadas e os esforços despendidos resultaram em eficácia e a eficiência empresarial.
A definição da Missão da organização constitui parte importante do processo
administrativo e a partir da declaração formal é possível identificar a razão de
existência da organização, seu posicionamento frente ao mercado, engajamento do
corpo funcional aos seus propósitos e objetivos. Segundo Rocha et al., (2017)[3], a definição e divulgação da Missão constitui tarefa fundamental do sistema organizacional, caracterizando e direcionando o seu processo de atuação, que independe das condições do ambiente interno e externo. A missão da Controladoria é zelar pela continuidade da organização, assegurando a otimização do resultado global da empresa.
A problemática que se apresenta é: Qual o papel e a importância da Gestão Jurídica e da Controladoria na otimização e operacionalização eficaz de um escritório-empresa jurídico corporativo? A advocacia sempre se caracterizou pela pessoalidade na prestação dos serviços jurídicos. No entanto, a evolução e a complexidade dos serviços prestados em escritórios-empresa corporativos passaram a exigir desses profissionais do Direito uma organização gerencial, e um Planejamento Estratégico buscando a sobrevivência num mercado altamente competitivo.
Como Hipótese, acredita-se que a Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica como Ferramenta de Gestão são eficazes para colocar escritórios-empresa de advocacia dentro dos padrões de modernidade, otimização e competitividade no cenário atual de intensa mutação e transformação das realidades sociais, econômicas, políticas e culturais. Como qualquer empresa, esses escritórios jurídicos precisam de gestão eficaz para sua própria sobrevivência e para atender demandas com clientes cada vez mais exigentes e com demandas cada vez mais complexas.
O trabalho tem como justificativa o fato de que, Segundo Silva (2003), atualmente observa-se que três tendências têm acelerado essas transformações econômicas, políticas, sociais e culturais em escala global: (1) a internacionalização crescente da economia, impulsionada pela Revolução das Comunicações; (2) o fluxo de informações alavancado pelos modernos meios de comunicação em escala global; (3) a matriz tecnológica, impulsionada pela Revolução Técnico-Científica – A Terceira Revolução Industrial, ou ainda, Revolução Tecnológica[4].
As mudanças e inovações tecnológicas e a velocidade da circulação das informações, resultado da Revolução da Informação, colocam as sociedades frente a uma busca constante pelo Conhecimento. A sobrevivência em um mercado competitivo só ocorre para empresas alicerçadas na competência e no talento de seu patrimônio humano. Atender às exigências do mercado exige profissionais altamente qualificados, criativos e inovadores, com capacidade de adequação às transformações em curso no mundo contemporâneo.
De acordo com Silva (2003), neste início de terceiro milênio as organizações se multiplicam com uma velocidade sem precedentes e a necessidade de bem administrá-las cresce na mesma proporção. A multiplicidade de objetivos a que se propõe a moderna Administração vai muito além daquelas que existiam durante o predomínio da organização industrial. Administrar hoje significa enfrentar múltiplos e complexos desafios, significa resolver problemas que exigem um Conhecimento multidisciplinar, diversificado e com forte conteúdo ético.
A sobrevivência da empresa num mercado altamente competitivo é o maior objetivo e desafio da Gestão Estratégica Competitiva atualmente. O mercado está cada vez mais competitivo e dinâmico. Todos os dias surgem novas barreiras e concorrentes, aliada às mudanças estruturais provocadas pelos avanços da tecnologia. Por essa razão é importante acompanhar, interpretar e saber lidar com essas adversidades, mudanças e as novas tendências que são uma constante no mundo contemporâneo. Nesse cenário de constantes transformações e mutações ganha quem estiver de posse das melhores informações sobre os mercados, concorrentes e clientes.
Na área da advocacia corporativa não é diferente. A prestação dos serviços jurídicos não está alheia às mutações advindas do desenvolvimento da atividade econômica e de seus clientes, já que tais mudanças exigem do corpo de advocacia, mais segurança, transparência e confiabilidade de seus serviços, surgindo assim a figura do Controller Jurídico e do setor de Controladoria Jurídica.
Dessa forma, o Objetivo Geral deste trabalho é abordar “A Controladoria Jurídica Como Ferramenta de Gestão na Advocacia Empresarial”. Os Objetivos Específicos visam: (1) Analisar os principais aspectos da Gestão Estratégica Competitiva e do Planejamento Estratégico como fator de diferencial competitivo empresarial; (2) Abordar a Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica como ferramenta de Gestão Corporativa e de otimização, eficiência e eficácia na administração de escritórios de advocacia corporativa (Escritórios-Empresa); (3) Fornecer uma visão contemporânea da atividade da advocacia, especialmente em escritórios-empresa e sua adequação às necessidades e exigências da Sociedade do Conhecimento e da Informação.
Quanto à metodologia, esta pesquisa se classifica como Bibliográfica e/ou Revisão de Literatura (quanto aos meios); quanto aos fins, se enquadra como exploratória e explicativa. A metodologia de procedimento adotada contempla o Método Monográfico que, segundo Lakatos e Marconi (2006), foi criado por Le play e consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações. Adotou-se também o método indutivo, cuja aproximação dos fenômenos caminha, geralmente, para planos cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias.
O Trabalho está subdividido em 04 Capítulos assim delimitados com o objetivo de atender ao seu Objetivo Geral e aos Objetivos Específicos: (1) Introdução, apresentando a contextualização geral do problema e sua natureza; (2) aborda a Gestão Estratégica Competitiva e o Planejamento Estratégico como fator de sucesso empresarial; (3) analisa a Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica como prática nos escritórios de advocacia corporativa e suas vantagens; (4) por fim, as Considerações Finais com as conclusões do trabalho.
2 A Gestão Estratégica Competitiva e o Planejamento Estratégico Como Fator de Sucesso Empesarial
Michael E. Porter (2005), um dos nomes mais importantes da administração contemporânea, apresentou diversas contribuições ao pensamento em administração estratégica, como a as três abordagens genéricas das quais uma empresa deve fazer uso para superar as outras empresas em um setor (liderança no custo total, diferenciação e enfoque) e, também a análise de forças que dirigem a concorrência na indústria (poder de barganha de fornecedores, poder de barganha de compradores, pressão de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes e rivalidade entre empresas existentes).
De acordo com Porter (2004), a Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os recursos de uma organização para alcançar objetivos e metas. Como o nome sugere, representa uma maneira de gerir toda uma empresa com foco em planos estratégicos que passam por toda a estrutura organizacional. Portanto, a Gestão Estratégica empresarial envolve definição de objetivos, análise do ambiente competitivo e da organização, avaliação de estratégias, implantação e acompanhamento. Em um processo de Gestão Estratégica é identificada como a organização se posiciona em comparação com os seus concorrentes, reconhecendo oportunidades e ameaças, sejam internas e externas.
De acordo com Porter (2005), o termo Estratégia Competitiva é frequentemente usado no lugar de Estratégia Empresarial e vice-versa. O termo “Estratégia Competitiva” se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. A Estratégia Competitiva genérica está baseada em duas definições básicas: (1) Escopo de atuação (largo ou estreito); e, (2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciação).
O conceito de Estratégia é encontrado com diferentes conotações em diferentes contextos, seja na esfera teórica da academia, seja na esfera organizacional. Além disso, este é um conceito que ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da Administração e Gestão, veio evoluindo ao longo das últimas décadas a partir de contribuições de diversos pesquisadores na área da Gestão Empresarial (CHIAVENATO, 2016).
De acordo com Chiavenato (2016), portanto, uma definição exata, precisa e única para Estratégia é difícil de encontrar dada as suas múltiplas conotações e finalidades, mas sim uma variedade de definições que foram surgindo ao longo das últimas décadas. Esse também é o pensamento de Tavares (2005).
Segundo Tavares (2005), a Gestão Estratégica procura reunir Planejamento Estratégico e Administração em um único processo. Esse sistema de gestão assegura mudanças organizacionais necessárias para a efetivação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Assim, a Gestão Estratégica corresponde ao conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratégicas e organizacionais que visam integrar a capacidade interna ao ambiente externo.
A evolução dos conceitos e práticas que se entende do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica Competitiva está intimamente relacionada com a intensificação do ritmo e da complexidade da economia mundial acompanhada das mudanças estruturais nos mercados e na economia mundial a partir de 1970[5]. A Gestão Estratégica é uma metodologia importante que visa assegurar o sucesso da empresa no momento atual em seu posicionamento no mercado, bem como o seu sucesso no futuro.
Segundo Magnoli (2003), a economia mundial passou por diversas fases e transformações ao longo do século XX, especialmente após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Saltos tecnológicos, mudanças de padrões monetários, crises financeiras, anos de crescimento sustentado seguidos de conjunturas de estagnação, surtos de liberalização alternando com impulsos de protecionismo comercial, incorporação de novos atores econômicos e preservação de velhas desigualdades estruturais.
Além desses fatores, outros contribuíram como as fases de fechamento e de abertura aos movimentos de pessoas e aos fluxos de capitais, redistribuição dos fluxos de renda na direção de novos centros de acumulação e confirmação de antigos mecanismos de concentração e de acumulação, enfim, uma gama variada de tendências e de ciclos tão diversos quanto os processos políticos que marcaram um século ao mesmo tempo destruidor e criador (VASCONCELLOS & GARCIA, 2014).
Ainda, segundo Vasconcellos & Garcia (2014), a despeito das diferenças estruturais e das inversões de tendência, características comuns foram detectáveis no início e no final do período: a presença hegemônica do mesmo conjunto de economias no centro do sistema, especialmente os membros do G-7, processos de globalização comercial e de internacionalização financeira relativamente semelhantes, bem como a atuação de um grupo influente de atores transnacionais, os cartéis do final do século XIX e as companhias multinacionais (ou Transnacionais) na passagem para o século XXI.
Para Chiavenato & Sapiro (2014), a Gestão Estratégica inclui no mínimo três etapas distintas: (1) o Planejamento Estratégico; (2) a Execução; e, (3) o Controle. O Planejamento Estratégico, a primeira etapa da Gestão Estratégica, visa: (1) identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; (2) identificar os pontos fortes e fracos de uma organização em relação a sua concorrência e ao ambiente de negócio em que você atua; (3) conhecer seu mercado e definir estratégias para seus produtos e/ou serviços.
Planejamento Estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e às ações que serão realizadas para alcançá-los que afetam a organização como um todo. Ele é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Na realidade, sem o envolvimento direto do principal executivo da empresa, como o líder da condução do processo estratégico em uma empresa, ele dificilmente ocorrerá a contento (CHIAVENATO & SAPIRO, 2014).
Para Chiavenato & Sapiro (2014), em um segundo nível, o Planejamento Estratégico está relacionado aos objetivos de curto prazo e às ações que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem como objetivo otimizar determinada área e não a empresa como um todo, sendo desempenhado por níveis organizacionais inferiores. E em um terceiro nível, o Planejamento Operacional, por sua vez, pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Para Chiavenato & Sapiro (2014), ainda, nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Como o Planejamento Estratégico trata a empresa como um todo e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se pretende estudar as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de vantagens competitivas para a empresa.
Segundo Igor Ansoff (1990), em seu o livro “A Nova Estratégia Empresarial”, a Gestão Estratégica nas empresas é o processo de tomada de decisões que orienta as ações da organização ao longo do tempo. Considerando sua relação com o ambiente ao qual está inserida. Para ser efetivo, ele deve ser planejado, implementado e mensurado. Com objetivo de direcionar o comportamento da organização rumo aos seus objetivos.
Para Mintzberg et al., (2000) em “Safari de Estratégia: Um Roteiro Pela Selva do Planejamento”, o processo de Gestão Estratégica está vinculado não só a uma análise racional, mas também à criatividade e às transformações sociais. Para o autor, trata-se de gerenciar as mudanças a que a empresa está sujeita de modo a preservar sua cultura ao mesmo tempo em que persegue vantagem competitiva.
Já para Michel Porter (2005), em “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, a gestão estratégica nas empresas é a busca por um posicionamento favorável no mercado. Isto é, competitividade! Para Peter Drucker (2004), conforme o livro “Introdução à Administração”, Gestão Estratégica nas empresas é transformar sua ideia de negócio em valor real para todos os stakeholders da organização mediante um plano de ação que contemple objetivos e metas que conduzam a empresa à lucratividade, competitividade e sobrevivência mercadológica.
Com relação à sua evolução, a Gestão Estratégica Competitiva ou Empresarial seguiu evolução inicial no contexto empresarial e acadêmico norte americano que se constituíram em terrenos férteis para as primeiras abordagens teóricas aceitas no Brasil sobre a Gestão Estratégica. Na primeira etapa dessa evolução predominou o Planejamento Financeiro (Escola do Planejamento Financeiro, década de 1950), em que o orçamento foi considerado como o principal instrumento de controle e operacionalização da gestão. A segunda fase privilegiou os objetivos em longo prazo (Escola do Planejamento de Longo Prazo, década de 1960). A alocação e o controle dos recursos financeiros necessários para a sua implementação passaram a representar a última etapa do processo (LOBATO et al., (2006).
A terceira etapa desse processo de evolução focalizou o Planejamento Estratégico (Escola do Planejamento Estratégico, década de 1970) que poderia ser desenvolvida em um contexto de tempo variável. Finalmente, a gestão estratégica diferenciou-se pela abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização para a consecução de seus objetivos. Os conceitos mais utilizados por essa escola são Lobato et al., (2006, p. 21):
(1) Pensamento Estratégico: Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa e ao qual devem subordina-se todas as suas decisões e operações;
(2) Análise das Mudanças do Ambiente: estudo dos principais fatores ambientais que afeta a empresa no presente e da sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá-la no futuro;
(3) Análise dos Recursos e Competências: Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocação eficiente e seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas.
A década de 1970 correspondeu à fase de Planejamento Estratégico. Nesta época, o Boston Consulting Group (BCG), juntamente com outras empresas de consultoria, encarregou-se de escrever a história do Planejamento Estratégico. Essa fase foi marcada de conceitos de simples significação, mas nem sempre de fácil efetivação. Entre estes fatores destacavam-se: a matriz de crescimento e de participação no mercado; a curva de experiência; as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN’s); e, a Matriz de Atratividade de Negócios e a posição no Mercado (LOBATO et al., 2006).
A progressiva turbulência e as transformações na economia mundial provocada pelo início da Revolução Tecnológica a partir de 1970 (a Terceira Revolução Industrial)[6], de acordo com Hobsbawm (1996) começaram a exigir novos tipos de liderança. Criaram-se os sistemas internos de apoio à estratégia e surgiram novos métodos de planejamento que foram adotados, em primeiro lugar nas grandes corporações privadas; em seguida foram adaptados às organizações públicas; e, finalmente, por organizações de menor porte em função do desenvolvimento tecnológico, do avanço das comunicações e do processo de globalização em andamento, que integrava cada vez mais os mercados.
De acordo com Lobato et al., (2006), a quarta fase na evolução do Pensamento Estratégico foi a Escola da Administração Estratégica. Na década de 1980, essa escola do Pensamento Estratégico deixou em segundo, plano grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, essa escola trouxe uma novidade ao mostrar que a implementação das estratégias era tão importante quanto a sua formulação e, ao estudar-lhes o conteúdo, destacou o lado prescritivo do Pensamento Estratégico.
De acordo com Lobato et al., (2006), nos anos de 1990, com as mudanças em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu-se à valorização da Gestão Estratégica (Escola da Gestão Estratégica) que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de Planejamento. Além de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente. A implementação da Gestão Estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas.
Segundo Lobato et al., (2006), o conceito tradicional de pensamento Estratégico centralizado tornou-se inadequado. Segundo Lobato et al., (2006, p. 25):
[...]... na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando de preferência as atividades internas da organização e privilegiando uma atitude reativa para fazer face às mudanças que aconteciam nos ambientes externo e interno.
Segundo Tavares (2005) essas abordagens e contextos serviram de bases para estudos e sistematizações que foram surgindo gradualmente, até chegar ao que veio a ser chamado de Planejamento Estratégico, e mais recentemente de Administração ou Gestão Estratégica. Cada uma dessas fases da evolução da Gestão Estratégica englobou, de alguma maneira, as contribuições da fase anterior. Eliminou aqueles aspectos que limitavam, dificultavam ou distorciam sua operacionalização, em virtude de mudanças estruturais na economia e nos mercados ou de percepção dos planejadores. Incorporou novos termos e significados, reordenando as etapas do processo e modificando o seu conteúdo.
Dessa forma, diante das particularidades pertinentes à Gestão Administrativa de um escritório de advocacia, com suas composições societárias, seu código de ética próprio e um formato de recebimento via honorários, é que surge a figura do Gestor Jurídico. Trata-se de um profissional com visão administrativa, mas preparado e com perfil para lidar com as particularidades de um escritório de jurídico e/ou departamento jurídico. A Gestão Jurídica é a versão da moderna Gestão Estratégica Competitiva aplicada aos escritórios-empresa de advocacia.
De acordo com Pelizari (2010) ao atuar como um Gestor Jurídico, o profissional terá sob sua responsabilidade todo o trabalho de planejamento, orientação, acompanhamento e análise das atividades do escritório ou departamento jurídico. É importante ainda dizer que muitos escritórios erram feio ao contratar gestores jurídicos para executarem atividades que não cabem a eles e que, ainda por cima, prejudicam a parte correta de seus trabalhos. Tarefas como arquivamento, serviço de fórum e atendimento ao cliente não compõem o conjunto de responsabilidades deste profissional.
Segundo Pelizari (2010, p. 32) entre as atribuições do gestor jurídico estão: (1) a reestruturação do escritório; (2) o planejamento de carreiras; (3) o oferecimento de consultorias; (4) a contribuição para a profissionalização das corporações; (5) a aplicação de novas tendências do cenário jurídico; (6) a orientação da equipe sobre a execução dos planos do escritório; (7) o acompanhamento da execução desses planos; (8) a geração de dados confiáveis para a tomada de decisões; (9) definição do plano estratégico e orçamentário do escritório; (10) a implementação de política de qualidade e de resultados.
Na prática, o Gestor Jurídico pode até executar serviços, mas o seu trabalho, e aí está sua grande importância, é totalmente voltado para o planejamento estratégico do escritório, cujo objetivo deve estar focado na competitividade e atração para a conquista de clientes. O gestor jurídico é o profissional que trará a visão empreendedora para o escritório ou departamento jurídico, buscando técnicas ágeis de administração. Ele será o profissional atento às inovações aplicadas no mercado jurídico, para que estas sejam implementadas (PELIZARI, 2010).
3 A Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica
A Gestão Jurídica de um escritório de advocacia engloba a qualidade dos serviços prestados, o planejamento estratégico e olhar de mercado, o relacionamento com clientes, o controle de entradas e saídas e as rotinas internas – como designação de tarefas e alinhamento de expectativas. O papel do gestor jurídico, que já foi o de dar orientação legal para a empresa em que trabalha, hoje demanda gerir os riscos e as oportunidades do negócio. A missão dos novos gerentes jurídicos agora passa por mapear riscos e entender se são internos ou externos, oferecendo formas de evitá-los (SILVA et al., 2018).
Para Silva et al., (2018), os modernos conceitos de Administração e gerência entendem, por sua vez, que uma Controladoria eficiente e eficaz deve estar capacitada a organizar e reportar dados e informações relevantes e exercer uma força capaz de influir nas decisões dos gestores da empresa. A Controladoria vem ganhando espaço dentro das organizações devido à alta necessidade de controle que os gestores necessitam para competir no mercado, já que este está em constante mudança. Schier (2011, p. 44) afirma que [...] “a Controladoria está explicitamente comprometida com a busca incessante da eficácia da organização, e para que se obtenha sucesso no que tange a alcançar esse objetivo, ela dispõe de alguns modelos de sistema de gestão”.
As sociedades atuais são marcadas pelo fluxo constante e elevado de informações, que cria um ambiente favorável para a produção de novos conhecimentos e avanços tecnológicos, no qual a informação tem, a cada dia, maior relevância no cenário das decisões, qualquer que seja sua natureza: política, jurídica, financeira, etc. Tal fato tem levado a vários questionamentos sobre a fidedignidade do conteúdo produzido em períodos determinados (MIRANDA et al., 2013)[7].
Segundo Miranda et al., (2013), a partir da segunda metade do século XX e neste século XXI, a Informação é vista como um instrumento poderoso de transformação do ser humano, encontrando-se presente em seu cotidiano, permeando suas relações sociais, econômicas e culturais e, adquirindo, nesse sentido, um caráter decisivo para o alcance dos objetivos que se propõe atingir e criando com ela um vínculo de dependência para sua melhor adaptação ao meio em que vive. Nesse contexto, quando utilizada sabiamente, a Informação contribui como instrumento formador da consciência crítica do indivíduo, podendo levá-lo à conquista do sucesso intelectual e profissional ou, em caso contrário, ao fracasso e à própria estagnação.
Para Magnoli (2003)[8], os acontecimentos das últimas 05 décadas demonstram que as sociedades contemporâneas vêm atravessando um período de intensas transformações estruturais onde se processaram mudanças significativas que afetaram todo um contexto social, cultural, político e econômico de um determinado lugar ou época, ou até mesmo do planeta como um todo. A Informação em tempo real não é só uma mercadoria, ela é o veiculo de todas as outras mercadorias.
De acordo com Magnoli (2003), observa-se que nas últimas cinco (05) décadas as sociedades do mundo contemporâneo (desde 1970), que a internacionalização da Economia contribuiu efetivamente com a mudança cultural na qual o Conhecimento se transformou num bem de enorme valor, sendo a mercadoria mais cara do mercado mundial na atualidade, essencial à Sociedade da Informação, também chamada Sociedade do Conhecimento.
Sabemos que vivemos na Era da Informação em Tempo Real, mas o simples jargão não faz jus a real e verdadeira Revolução da Informação que estamos presenciando, pois, boa parte das pessoas limitaria uma “Sentença” ao uso e conveniências da Internet, mas não é apenas disso que estamos tratando. Há quem defenda que as Lawtechs[9] não são a revolução que se propaga e que a verdadeira revolução é a revolução de ideias e conceitos que podem ser aplicados aos escritórios e setores jurídicos (PELIZARI, 2010).
De acordo com Cintra et al., (2014), o uso cada vez maior da tecnologia da informação se transformou na principal variável a ser considerada na Gestão Empresarial, pois trouxe aos gestores uma nova ideia de gestão, ou seja, na perspectiva da Controladoria estes profissionais inclusive, o Controller, devem estar equiparados com este fato, pois, a eles são confrontadas demasiadas informações em um espaço curto de tempo, exigindo-lhes assim a devida competência. Por isso é necessário por parte do profissional da contabilidade e do Controller, estabelecer estratégias para que estas informações sejam recebidas, de maneira ininterrupta, à gestão fazendo a tomada de decisões ser mais eficiente e eficaz.
Segundo Pelizari (2010), na realidade dos escritórios de advocacia, poucos podem se dar ao luxo de contar com a boa e velha agenda de papel para anotar os compromissos ou controlar toda sua rotina profissional. Assim, imagine que um mesmo advogado tenha que ler a publicação, agendar o prazo, solicitar ou mesmo ir até o fórum para obter a cópia, elaborar a petição relativa ao prazo, protocolar, arquivar o comprovante de protocolo, informar ao cliente e finalmente dar baixa em seu controle. Essa prática ainda é a realidade predominante. Com a modernização de todas as atividades profissionais, com as transformações tecnológicas e aumento dos níveis de competitividade, cabe aos setores jurídicos também se modernizarem.
Dessa forma, a Controladoria é fundamental para o controle e para o processo de planejamento e orçamento das organizações, pois segundo Oliveira (2004; apud BARRETO 2008, p. 15), pode-se entender Controladoria como “[...] um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas”.
De acordo com Silva et al., (2018), através dos conceitos mencionados por vários autores de renome, observa-se a Controladoria como principal instrumento do Planejamento Estratégico, sendo responsável pela eficácia econômica da empresa na busca por bons resultados; resultados estes que se formam a partir das decisões dos gestores, cumprindo a missão da empresa. Essa abordagem vem sendo tratada em evolução desde a década de 1970 do século XX.
Segundo Chiavenato (2014, p. 132), “[...] o planejamento é uma função administrativa que serve como base para as demais funções: organização, direção e controle. Ele determina quais serão os objetivos a serem atingidos e qual a melhor maneira para alcançá-los”. Chiavenato (2016, p.128) afirma ainda que, “[...] o processo de controle é um modelo de gestão utilizado pelos administradores, e tem como finalidade confirmar que os resultados do que foi planejado alcançou os objetivos estabelecidos”. O planejamento é uma ferramenta de trabalho a qual auxilia as organizações nos processos de mudanças, e é considerado um instrumento de gestão de grande importância.
Existem várias formas de montar um setor de Controladoria Jurídica nos escritórios jurídicos, podendo ser desde apenas um advogado que tenha inclinação organizacional para gerenciar as informações necessárias, ou mesmo uma célula própria dentro do escritório, liderada por um Controller Jurídico, que distribuirá aos demais membros da equipe, formada por advogados e/ou estagiários, as funções, podendo um ficar responsável pela leitura das publicações e lançamentos dos prazos, outro pela obtenção e alimentação sistêmica de cópias, um terceiro pelo monitoramento dos prazos e geração dos relatórios, etc. (PELIZARI, 2010).
De acordo com Miranda et al., (2013), a Informação Jurídica é originada fundamentalmente por um tripé informacional distinto: (1) Legislação; (2) Doutrina; e, (3) Jurisprudência. Legislação é o conjunto normativo que regula a convivência social, elaborada pelo Poder Legislativo dos Municípios, Estados e União; a Doutrina é o conjunto de princípios expostos nas obras de Direito, em que se firmam teorias ou se fazem interpretações sobre a ciência jurídica; e, a Jurisprudência é a sábia interpretação e aplicação das leis a todos os casos concretos que se submetem a julgamento da Justiça, que produz sentenças, no primeiro grau, ou Acórdãos e Súmulas, nos Tribunais.
Para Miranda et al., (2013), a recuperação inadequada da Legislação e da Jurisprudência tanto provoca insatisfação em seus usuários como pode gerar danos, especialmente aos juristas, englobando todos os que se utilizam dela. Quanto à Doutrina, esta não exige uma recuperação exaustiva, mas pelo menos razoável, já que um grande volume de informações necessita ser atualizado, ainda que isso ocorra em pequenos intervalos de tempo através do lançamento de uma nova edição.
De acordo com Schier (2011, p. 45), as responsabilidades e as atividades básicas da Controladoria podem ser caracterizadas da seguinte forma:
(1) Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e longo prazo.
(2) Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
(3) Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gerentes no processo de tomada de decisão.
(4) Contabilidade: delinear, estabelecer e manter sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa.
(5) Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial.
Diante do exposto, conclui-se que a Gestão Empresarial compreende a administração de toda a empresa. Considerando a Gestão como um conjunto complexo de áreas e atividades que têm como função levar o empreendimento a atingir seus objetivos estratégicos, ela compreende um todo integrado. Num ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo, a capacidade de gerir adequadamente os recursos empresariais a fim de maximizar os resultados é de extrema importância, já que, conforme cresce o acesso a novas tecnologias e modelos de gestão, sobressair-se aos concorrentes se torna mais difícil.
O Planejamento Estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. A Gestão Estratégica abrange o processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e a adoção de um modelo organizacional adequado à efetivação das estratégias delineadas. A Gestão Estratégica implica na definição do escopo do negócio e na análise, no nível do ambiente externo, das forças macro ambientais, dos relacionamentos e do ambiente competitivo.
4 Considerações Finais
Os impactos da Tecnologia da Informação no Direito é uma realidade. Contudo, o impacto dessas tecnologias não se limita a um conjunto de novas situações a serem reguladas. A própria forma de atuação advogados, promotores e juízes está sendo alterada. A automatização da produção de contratos e petições, a análise computadorizada de riscos em volumes massivos de documentos, a predição do resultado de decisões judiciais por algoritmos e o oferecimento de aplicativos como soluções para problemas jurídicos são algumas das implementações que denotam o início de um fenômeno novo, que podemos chamar de profissões jurídicas baseadas em tecnologia.
A alteração nas profissões jurídicas naturalmente traz impactos no ensino. A adaptação do profissional para o cenário tecnológico demanda a aquisição de novos conhecimentos, competências e habilidades. Assim, a formação jurídica precisa ser ajustada de modo congruente, a fim de capacitar os atuais e futuros profissionais. Novos conceitos estão em constante formação. Este processo tem impacto na formação em Direito no Brasil, nas habilidades, competências, conhecimentos mínimos necessários para o exercício da profissão, etc.
A problemática que se apresentou foi: Qual o papel e a importância da Gestão Jurídica e da Controladoria na otimização e operacionalização eficaz de um escritório-empresa jurídico corporativo? Confirmando a Hipótese, conclui-se que a Gestão Jurídica e a Controladoria Jurídica como Ferramenta de Gestão são eficazes para colocar escritórios-empresa de advocacia dentro dos padrões de modernidade, otimização e competitividade no cenário atual de intensa mutação e transformação das realidades sociais, econômicas, políticas e culturais.
Num ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo, a capacidade de gerir adequadamente os recursos empresariais a fim de maximizar os resultados é de extrema importância, já que, conforme cresce o acesso a novas tecnologias e modelos de gestão, sobressair-se aos concorrentes se torna mais difícil. Outro fator que torna a gestão empresarial imprescindível são as constantes mudanças do mercado e as fases econômicas. Crises surgem a todo o momento, assim como os períodos de recuperação econômica também se fazem mais frequentes.
Assim, as empresas precisam ter flexibilidade e inteligência para aproveitar cada momento com seus prós e contras e dar seguimento às atividades sem perder competitividade. Para gerir adequadamente uma empresa, o líder deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma estratégica, avaliar os riscos inerentes ao negócio e reduzir as incertezas com um pensamento sistêmico e integrado.
A competitividade no mercado atual é crescente. Para obter destaque, é fundamental que os gestores sejam altamente estratégicos nas suas decisões e para as organizações para as quais trabalham. Nesse sentido, o conceito Gestão Estratégica e sua funcionalidade devem permear quem almeja o sucesso, independentemente da área ou das atividades que desenvolve. Em tempos de grande competitividade mercadológica, é indispensável aos gestores estarem munidos de informações para que seja possível tomar decisões assertivas para os negócios, conforme a estratégia da empresa.
Referências
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[1] Artigo apresentado ao Instituto de Graduação e Pós-Graduação IPOG e ao Curso de MBA em Gestão Jurídica como requisito obrigatório para obtenção do grau de Especialista.
[2] OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JÚNIOR, J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria Estratégica. São Paulo (SP): Atlas, 2002. Op. Cit.
[3] Rocha, André Vinicius dos Santos; CABANHA, Mauro; ALCALDE, Elisângela de Aguiar; SOUZA, Maria Luzia Lomba de. Controladoria e Controller: Conceitos, Funções e Perspectivas. Rev. Conexão Eletrônica – Três Lagoas (MS) - Volume 14 – Número 1 – Ano 2017. Cit.
[4] A Primeira Revolução Industrial (1750-1860) teve origem na Inglaterra e foi caracterizada pela hegemonia inglesa, sendo conhecida como a “Era do Carvão e do Ferro”. A Segunda Revolução Industrial teve início no século XIX e predominou até o fim da primeira metade do século XX (1860-1960). Nessa fase a industrialização se expandiu para outros países da Europa, os EUA e o Japão (no período da Era Meiji 1868-1912), sendo a “Era do Aço e da Eletricidade”. A Terceira Revolução Industrial (1970-século XXI) é também chamada de Revolução Técnico-Científica ou Revolução Tecnológica, estando em pleno curso atualmente e sendo a “Era da Ciência e da Tecnologia”. (Magnoli, 2003). Op. Cit.
[5] Uma Desregulamentação do Sistema Monetário Internacional e dois choques petrolíferos (em 1973 e 1979) estiveram na origem de uma crise econômica que, no início dos anos 1970, travou o ritmo de crescimento nos países industrializados. O Dólar americano, que servia de referência a todas as economias ocidentais desde a década de 1940 (Conferência de Bretton Woods), foi desvalorizado e perdeu a sua paridade relativamente ao ouro. Dois anos depois, no final de 1973, os países árabes membros da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), aumentaram quatro vezes o preço do Barril de petróleo no espaço de três meses, numa mesma época em que estavam em guerra com Israel, e nacionalizaram as instalações ocidentais, especialmente o Canal de Suez. Entre 1979 e 1980 ocorrer uma nova crise do petróleo (MAGNOLI, 2003). Op. Cit.
[6] O historiador Eric Hobsbawm se refere a essas transformações como o fim da chamada “Era de Ouro do Capitalismo” que se seguiu do fim da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) até os meados da década de 1970 no século XX. Op. Cit.
[7] MIRANDA; Ana Cláudia Carvalho de; D’AMORE, Ticiano Maciel; PINTO, Virginia Bentes. Gestão Documental da Informação Jurídica. São Paulo (SP). Perspectivas em Ciência da Informação, v.18, nº. 03, p. 96-110, jul./set. 2013. Cit.
[8] MAGNOLI, Demétrio. Globalização: Estado Nacional e Espaço Mundial. São Paulo: Moderna, 2003. Op. Cit.
[9] Lawtech é a abreviação de Law (advocacia) e Technology (tecnologia), que no exterior, por exemplo, é usada para Startups que fazem soluções destinadas ao público final dos advogados e escritórios jurídicos corporativos. São Softwares de Gestão para advogados e escritórios de advocacia, serviços que se baseiam em dados para facilitar acordos judiciais, plataformas que promovem o encontro do cliente com o advogado mais qualificado para seu caso.
