A decisão mais difícil que o patrocinador do projeto pode tomar é o seu encerramento por desistência ou inviabilidade econômica. Na verdade, essa declaração representa nada mais que o reconhecimento do prejuízo com o empreendimento até aquele momento, o que pode ter por origem inúmeros fatores, como a perda da necessidade de seu produto, a revisão orçamentária e do custo e benefício mostrou a inviabilidade econômica. Mas há também fatores que pela falta de conhecimento jurídico, o risco só pode ser identificado em momento avançado ou tarde demais para agir.
É possível imaginar naquela indústria de alimentos que observando o comportamento mercadológico, percebe que não há leite em pó no mercado para crianças lactentes. O departamento de Marketing logo cuida de fazer um estudo no mercado para saber quantas mães possuem problemas para amamentar o seu filho e logo descobre que o número é representativo. Conclui, então, os seus estudos e aprova o famoso Project Charter, nomeando o gerente do projeto e destinando, assim, o orçamento daquele empreendimento para poder lançar o seu novo produto.
O gerente de projeto designado faz a sua reunião de abertura do projeto, conhecido como kick off, com todos os interessados do projeto, stakeholders, mas não inclui, de praxe, um profissional do jurídico, quando muito esse departamento participa desse tipo de reunião no dia a dia dos projetos, ou quando participa, não é muito bem familiarizado com essa coisa chamada projeto, tampouco esse novo negócio que o departamento de Marketing pretende inovar.
Pois bem, já na fase de execução do projeto, quando aquela área de publicidade informar ao mercado a data de lançamento de seu novo produto, logo as autoridades públicas procuram a empresa para proibirem o seu lançamento, com base em uma tal Lei nº 11.265/2006, que regulamenta a comercialização de alimentos para lactentes e crianças de primeira infância. Agora já não é mais risco, mas certeza do evento, restando apenas duas opções para o Patrocinador: desistir ou reformular o projeto.
Note-se que o simples exemplo acima faz parte do dia a dia do gerenciamento de projetos, em grau maior ou menor, especialmente aqueles em que a pressão do tempo para colocar o produto no mercado, ou mesmo para que o custo caiba no orçamento do projeto, faz com que o gerente do projeto aceite o risco do risco, ou seja, assume o risco ao deixar de analisar melhor os impactos do risco jurídico que irão determinar o sucesso ou insucesso do projeto.
São incalculáveis os riscos jurídicos que interferem diretamente em um projeto e o gerente do projeto, por ser um profissional normalmente generalista, pode ter acreditado que esse estudo já tenha sido feito por aquela área de Marketing. Mas e aqueles outros riscos que estão diretamente relacionados com as questões tributárias, com as marcas e patentes, com as questões trabalhistas, com as requisições de propostas e confecção de contratos, captação de recursos?
Os riscos jurídicos podem ser identificados desde logo na fase de concepção, ainda da ideia, mas não esgotam nesse momento. Há muitos riscos que permeiam o ciclo de vida do projeto, em praticamente todas as áreas de conhecimento. As restrições legais impostas aos alimentos para lactentes é um bom exemplo da identificação, análise e tratamento do risco combinado com o gerenciamento do escopo do projeto.
O risco jurídico tributário, por exemplo, são melhores identificados e estudados com as áreas de aquisição e custo do projeto. Aqui incluem aquelas opções de comprar ou alugar, no Brasil ou trazer do exterior. Como viabilizar a contratação de um mesmo serviço disponível no mercado interno e um serviço no exterior com mão-de-obra mais econômica? O que a nossa legislação pátria fala a respeito?
Daí a necessidade também de identificar e estudar os riscos jurídicos trabalhistas, com maior afinidade à área de recursos humanos no gerenciamento do projeto, em especial no item de planejar e gerenciar tais recursos. Serão recursos próprios ou terceiros? O que diz a nova legislação trabalhista a respeito? Qual seria o formato mais adequado de contratação ou deslocamento de um profissional de uma área funcional para o projeto?
As comunicações no gerenciamento do projeto também possuem elevada relevância jurídica. Ao se planejar a comunicação, de qual forma deve ser feita dentro da equipe interna do projeto e de partes interessadas? Como determinar o grau de sigilo e confidencialidade e colocar em prática de modo que surta efeito para fins jurídicos. Quais os riscos jurídicos inerentes ao controle da comunicação, de modo que seja assegurada a documentação para fins probatórios, caso seja preciso?
Considerado número de causas de cancelamento de projetos, ou até mesmo o aumento do custo e prazo de conclusão, está associado ao precário gerenciamento de risco, desde a sua identificação até o seu adequado tratamento. Dentro dessa gama de riscos, estão aqueles que são de natureza jurídica, que vão da responsabilidade civil, atos lícitos e ilícitos, negócios jurídicos das mais variadas espécies, como compra e venda, locação, leasing, prestação de serviços, licenciamento de software, marcas e patentes, até mesmo aqueles contratos trabalhistas por admissão ou realocação de pessoal.
É por isso que, ao se iniciar um projeto, seja ele de média ou alta complexidade, é muito mais barato e inteligente prevenir, para que assim não precise remediar ou mesmo enterrar o projeto. O bom gerente de projeto deve estar sempre atento, com o gerenciamento da integração, o sincronismo dos processos inerentes às áreas de conhecimento e as interdisciplinaridades, ampliando um pouco mais o horizonte da rotina inerente ao negócio da empresa e evoluindo também para o aspecto jurídico, inclusive com a ativação de contratos de seguros, enquanto é possível, para assim mitigar melhor os riscos e alcançar com maior segurança os projetos.
