1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem o escopo de mostrar possíveis formas de conflitos ou desavenças e elementos para iniciar a discussão sobre processo sucessório em empresas familiares, bem como propor soluções e descrever sucintamente como uma empresa enfrentou problemas, especialmente na transição do poder e a desarmonia entre sócios ferindo o affectio societatis, artifício fundamental na continuidade do negócio.
Saliente-se que, quando os sócios assinam os papéis desse compromisso empresarial, raramente firma-se cláusulas das possíveis divergências e soluções entre familiares, a necessidade de preparo para a passagem do bastão e ainda saberem quando o negócio se expande muito, a obra fica mais importante que os fundadores.
Com efeito, no Brasil, de acordo com o IBGE, 70% das empresas encerram as atividades após a morte de seu fundador, 30% chegam à segunda geração e somente 5% das empresas familiares sobrevivem após à terceira geração.
Por fim, apresentar detalhes narrados por autores sobre possíveis tumultos em empresas familiares e caminhos para convivência em harmonia, dicas para iniciar o planejamento sucessório e ainda para evidenciar o tema, mostraremos uma síntese de fatos conflituosos noticiados sobre um empreendimento que deixou de ficar sob o controle da família.
2. DESENVOLVIMENTO
Buscamos a definição de empresa familiar no site Sebrae: “Um negócio familiar é a interação de dois sistemas separados, a família e o negócio, que estão conectados. As empresas familiares podem incluir diversos membros da família, tanto na parte administrativa quanto como acionistas e membros da diretoria”.
Estudos apontam com muita frequência que a sucessão é uma das fases mais importantes numa empresa familiar. Um dos motivos na dificuldade da passagem do bastão é o apego pelo negócio ou empreendimento dos sócios fundadores.
Com o propósito de clarear as possíveis causas de tumultos familiares buscamos o que diz o Website:
1. Os pais acreditam que todos os filhos devem trabalhar na empresa e um ou mais dos filhos não têm interesse e/ou aptidão para o negócio;
2. Um dos irmãos se sente preterido nas decisões da empresa em relação aos demais ou sente que trabalha mais que os outros e deveria ser mais valorizado;
3. Filhos que não trabalham na empresa querem opinar nos negócios e outros membros da família discordam;
4. Os filhos constituem suas próprias famílias, agregando novos membros na relação empresa-família, que começam a opinar ou trabalhar na empresa;
5. As novas gerações desejam alterar a forma como a empresa é administrada e implantar inovações, mas os mais velhos acreditam que “em time que está ganhando não se mexe”, por exemplo;
6. Parentes (tios, primos, sobrinhos) são escolhidos para trabalhar na empresa por causa do grau de parentesco, e não pela competência em contribuir com o negócio;
7. Há divergência na escolha do sucessor do fundador da empresa. “7 possíveis causas de conflitos em empresas familiares”. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosPessoas/como-resolver-conflitos-em-empresas- familiares,48e7b08847c9a510VgnVCM1000004c00210aRCRD, acesso em 06/08/2020.
Consequentemente, a falta de conhecimento e orientação desses fatos pelos sócios-fundadores, com o passar do tempo poderão causar alguns transtornos, ficando suscetível a maiores riscos de fechamento do negócio. Sobre questões frequentes das dificuldades da passagem do poder em empresas familiares, podemos afirmar o que nos mostra o site:
A situação, de um lado, tensiona sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa, como um “Retrato de Dorian Gray”. 28 questões frequentes sobre empresas familiares. Publicado no site Beefpoint Educação em 11 de maio de 2018. Disponível em https://www.beefpoint.com.br/28-questoes-frequentes- de maio de sobre-empresas-familiares/, acesso: em 06/08/2020.
Todo o processo sucessório necessita ser transparente, a fim dar a aqueles se incumbirem a estabilidade e confiança para continuidade nos negócios, baseados nos princípios fundamentais e interesses comuns que originou a empresa em sua fundação. Uma alternativa para busca de seu sucessor pode assim ser descrito no que nos ensina Madaleno em seu estudo:
A seleção e a criação do sucessor começam com o seu treinamento, desde o início da vida, com sua educação e sólida formação universitária, trabalhando fora e dentro da empresa, servindo-se, se for o caso, de um eficiente e leal Conselho de Administração.
É importante ressaltar a necessidade e o momento de se antecipar o processo de transição, a fim de minimizar possíveis conflitos. Podemos seguir a afirmação da obra publicada no conjunto de páginas na internet:
É preciso (a) viabilizar a transição com o fundador vivo e vigoroso, apto a utilizar seu poder de árbitro, aceito e respeitado; (b) estabelecer um novo modelo societário para o futuro; (c) elaborar um acordo acionário, que é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário. Publicado no site Beefpoint Educação em 11 de maio de 2018. Disponível em https://www.beefpoint.com.br/28-questoes-frequentes- de maio de sobre-empresas-familiares/, acesso: em 06/08/2020.
Outrossim, segundo Madaleno (2013 apud DIAS, Maria Berenice): “O planejamento sucessório tem por objetivo o exercício prático de uma atividade preventiva com a adoção de procedimentos realizados ainda em vida pelo titular da herança com vistas à distribuição e ao destino de seus bens para após a sua morte”.
Para Gladson Mamede e Eduarda Cotta Mamede chegam a dizer que: “O planejamento sucessório, nesses casos, é um ato de amor, de maneira que a definição antecipada dos procedimentos de transferência da titularidade de bens, quando bem executada, cria um ambiente favorável à harmonia”.
De acordo com pesquisa realizada pela empresa de consultoria KPMG recentemente na Austrália, publicada em janeiro de 2020, constatou-se que 70% dos negócios são familiares e quais as principais causas de conflitos com frequência: a) maneira dos gestores de se comunicarem, b) visão de futuro e estratégia c) o equilíbrio entre as necessidades da família e as da empresa.
Por outro lado, em casos de empresas familiares que não possuam herdeiros ou estes não querem ou não tenham aptidão para o negócio, pode-se indicar medidas prioritárias nesses impasses com antecedência, como exemplo entre outras a concepção de uma instituição privada sem fins lucrativo, divisão em ações ordinárias que dão direitos de participação na empresa ou preferenciais que recebem os dividendos. Como exemplo, retratado no Website:
Nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) criar uma holding com um conselho em que os familiares se façam representar; (c) criar uma separação entre ações ordinárias e preferenciais, outorgando as primeiras aos herdeiros mais comprometidos e as segundas aos demais; (c) compensar com igual valor herdeiros que não serão acionistas, afastando-os de forma compensadora; (d) dividir as empresas, destinando-as para diferentes facções societárias. Publicado no site Beefpoint Educação em 11 de maio de 2018. Disponível em https://www.beefpoint.com.br/28-questoes-frequentes- de maio de sobre-empresas-familiares/, acesso: em 06/08/2020.
Finalizando com uma importante provocação aos fundadores e aos futuros herdeiros, buscamos as palavras do consultor Bernhoeft em entrevista no programa Gestão Eficaz – Empresas familiares, extraído no site:
Aos fundadores
Se você criou algo que você considera importante, tenha certeza de uma coisa: trate da continuidade disso independente de sua presença, entenda que sua obra se tornou mais importante que você.
Aos herdeiros:
Entendam o que vocês vão receber é um patrimônio dividido que pressupõe que vocês minimamente tenham entendimento muito antes do ponto de vista do conhecimento da gestão, a humildade suficiente para entender o que é ser sócio. Eu costumo dizer que quem acha casamento difícil, não sabe o que é uma sociedade. Uma sociedade, ela se fixa numa relação de confiança, dinheiro e poder, três variáveis muito delicadas. Gestão eficaz – empresas familiares – Desafios da sucessão. Disponível em https://www.youtube.com/watch?v=2H51qBv3F9g, acesso: em 07/08/2020.
2.1 TERCEIROS NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS FAMILIARES
Nem sempre vai ser possível achar pessoas da família para auxiliar na resolução dos conflitos em empresas familiares, neste caso a saída pode estar na busca de profissional fora da relação, com conhecimento e experiência para poder apartar principalmente sentimentos emotivos e resgatar a confiança mútua. De acordo com o que nos ensina na obra publicada na página virtual:
Ao surgirem conflitos, é possível optar por buscar ajuda de terceiros, ou seja, pessoas que não são membros da família e não fazem parte da gestão do negócio para mediar os conflitos, como consultores terceirizados, empresários parceiros, coaches em liderança. O papel destes mediadores é auxiliar as partes interessadas a chegar a um consenso. Empresas familiares: resolvendo conflitos com soluções eficientes. Disponível em https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosPessoas/como-resolver-conflitos-em-empresas-familiares,48e7b08847c9a510VgnVCM1000004c00210aRCRD, acesso em 17/08/2020.
2.2 EMPRESA DUDALINA
Como muitos outros registros históricos retratados de empreendedorismo iniciados em nosso país, pode ser resumido no que nos ensina De Lucca: “A história da empresa é, em geral, fruto da experiência de vida de seu fundador, de suas origens e de seus talentos pessoais”. Assim foi o exemplo do empreendimento da empresa Dudalina, que começou a fabricar camisas masculinas e hoje atende inclusive para mulheres e jovens no cotidiano nacional de roupas de alto padrão. O Website Wikipédia assim reproduziu:
Dudalina é uma empresa de confecção e distribuição de roupas de alto padrão e moda do Brasil, mais conhecida por suas camisas sociais femininas. Foi fundada em 1957 na cidade de Luiz Alves, Santa Catarina e o nome da empresa é a junção do nome da fundadora Adelina Clara Hess de Souza e seu marido mais conhecido como "Duda". Disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Dudalina, acesso: em 04/08/2020.
Inclusive, segundo o que relata o site nsctotal, o casal fundador Rodolfo Francisco de Souza Filho (Duda) e Adelina Clara Hess de Souza falecidos em 1996 e 2008, para criar a marca Dudalina aproveitou a sugestão de um sobrinho que sugeriu a junção dos nomes dos fundadores. O casal havia planejados 20 filhos, no entanto tiveram 16 filhos, onze meninos e cinco meninas que ao longo do tempo ajudavam nos negócios dos pais, onde esses geradores sempre procuraram manter a harmonia na família.
Em que pese o empreendimento haver prosperado a patamares de ser considerado uma das maiores marcas da moda e de confecção do país, a fábrica de camisas e jeans passou por problemas familiares. A revista eletrônica exame traz em seu Website como título: “Uma empresa, a Dudalina, e 16 irmãos em conflito tornou-se a maior empresa de venda de camisas da América Latina”.
A divisão em grupo e discórdias que causou ressentimentos na família iniciou-se quando a fundadora Adelina deixou a presidência em 1979 e nomeou o filho mais velho. Segunda relatado pela mídia, algumas decisões tomadas pelo conselho familiar até 2003, fez com que o empreendimento assumisse enormes prejuízos.
Com o apoio da fundadora Adelina, Sônia Hess era segunda filha do casal, saiu de casa aos 17 anos para estudar modas na Espanha, exerceu diversas funções fora e dentro da empresa Dudalina como responsável pelo Marketing e chegou à presidência em 2003, com a promessa à instituidora que garantiria um futuro para os demais membros da família.
Após a morte da pioneira Adelina em 2008, aumentaram os desentendimentos entre os familiares, mas Sônia contou com o apoio da maioria dos componentes do conselho para iniciar os projetos estagnados, inclusive o de internacionalizar a empresa Dudalina, que também na época eram donos da marca Individual e Base e multiplicou por dez o faturamento da empresa.
Com isso, recebeu prêmios da indústria da moda e empresarial e contava com a assistência de um mediador que a auxiliava para amenizar os problemas de conflitos na família, principalmente quando chegava aos ouvidos dos funcionários. Assim foi publicado no site:
No caso da Dudalina, tivemos um mediador fantástico que ajudou a resolver questões de parte da família... Se o conflito chegar ao conhecimento dos funcionários, a comunicação humilde e clara é essencial. Não é necessário colocar todos os detalhes, mas sim fazer com que as pessoas confiem nas decisões que estão sendo tomadas e fiquem seguras de que a empresa não vai sucumbir a qualquer intriga. Comunique com pouco texto, muito conteúdo, e não deixe dúvidas. Uma empresa, a Dudalina, e 16 irmãos em conflito. Disponível em https://exame.com/revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/, acesso: em 05/08/2020.
De acordo com o site Significados, o logotipo da marca Dudalina provém da Flor de Lis, utilizada no passado nos brasões e escudos pela realeza francesa em 1223, nos tempos do Rei Luís VIII. Assim define: “A flor-de-lis é símbolo de poder, soberania, honra e lealdade, assim como de pureza de corpo e alma”.
Em dezembro de 2013, numa decisão apertada do conselho familiar da Dudalina composto por 16 filhos, Sônia Hess consegue 8 votos, mas com seu voto de minerva atinge-se a maioria para consumar a venda e cumprir o que prometeu à sua mãe fundadora, a distribuição da herança aos irmãos, exceto dois irmãos que se recusaram a vender suas partes e entraram na justiça questionando a forma de encaminhamento da votação no conselho familiar.
Um deles, Renê Murilo demitido da fábrica por Sônia em 2009 continuou no ramo e montou seu próprio negócio na cidade de Blumenau/SC, confeccionando e vendendo camisas e abrindo concorrência com a empresa fundada pelos progenitores. Assim foi reproduzido pelo site da mídia:
Em paralelo, Renê Murilo se tornou concorrente da Dudalina ao relançar a marca Happy Man (agora só como Happy), com camisas e até logomarca parecidas com as da empresa fundada pela mãe. A fábrica fica em Blumenau, e as peças são vendidas em lojas multimarcas. Uma empresa, a Dudalina e 16 irmãos em conflito. Disponível em https://exame.com/revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/, acesso em 26/08/2020
Registre-se que o capital de 72,27% da Dudalina foi vendido por R$ 650 milhões para bancos de investimentos Warburg Pincus e Advent International, proprietários da Restoque, se tornou a maior empresa de vestuário varejista de alto padrão do país. A compradora aumentou o conselho de cinco para nove membros, onde quatro foram nomeados pela parte da adquirida e exigiu que Sônia permanecesse como acionista e presidente por um período.
Com a fusão concretizada em 2014, a Dudalina junto com a maior empresa varejista do país começou a ser operada na Bolsa de Valores - Bovespa. Aqui reproduz-se as informações do portal Wikipédia:
Em 2014, anunciou uma fusão junto a Restoque, criando a maior varejista de roupas de alto padrão do Brasil. A Restoque opera na bolsa de valores (Bovespa) desde 2008 – é uma empresa varejista brasileira fundada em 1982, com foco em venda de roupas, acessórios e cosméticos de alto padrão. Restoque opera no Brasil, na Itália e no Panamá e é listada na BM&F Bovespa. A empresa tem sede em São Paulo e tem um escritório em Blumenau, possui 308 lojas dividido em cinco marcas: Le Lis Blanc Deaux (108 lojas), Dudalina (102 lojas), Rosa Chá (4 lojas), John John (55 lojas) e Bo.Bô (43 lojas). Disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Dudalina, acesso: em 06/08/2020.
Buscamos os ensinamentos sobre a sobrevivência das empresas familiares no tempo segundo Lodi (1998, apud Luciene Jung de Campos e Cláudio Mazzilli):
No Brasil, o último índice cai para 5%, suscitando a questão de que os herdeiros devem ser preparados para administrar patrimônios e não empresas, pois o conflito entre herdeiros torna as empresas vulneráveis à venda, num tempo de globalização onde não faltam compradores”.
3. METODOLOGIA
Procurou-se abordar o tema de forma qualitativa, onde buscou-se para a análise básica interesses universais baseados em fatos ocorridos, a fim de auxiliar futuros empreendedores ou atuais que se encontram em conflitos ou desarmonia. Assim sendo, possam ter a possibilidade de reaver posições ou reverterem situações conflituosas, optando por alguns dos caminhos citados e que não contrarie a norma legal.
Godoy (1995) apresenta-nos a seguinte análise:
Considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisado como instrumento chave: possui caráter descritivo; o processo é o foco principal de abordagem e não de resultado ou o produto, a análise dos dados foi realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador; não requereu o uso de técnicas e métodos estatísticos, e, por fim, teve como preocupação de fenômeno e a atribuição de resultados.
4. CONCLUSÃO
Deste modo, somos levados a acreditar quando há tendências de empresas que possuem conflitos familiares e não se resolvem, atitudes devem ser bem pensadas e tomadas sem emoção ou ilusões. Pode-se optar pela venda ou pela admissão de novo sócio para injetar recursos, sem o risco de fechamento das atividades ou assumirem prejuízos ainda maiores.
Outrossim, para auxiliar o processo de sucessão deve estar presente um código de conduta ética, a fim de cultivar entre os envolvidos, o respeito, a harmonia das particularidades de se trabalhar em equipe. Conforme Peter Drucker afirmou: “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”.
A maneiras aqui sugeridas não esgotam outros caminhos a serem tomados, como: testamento, doações em vida, usufruto, previdência privada e holding familiar, que podem garantir ou abrandar a continuidade do empreendimento e a unidade dos membros familiares.
Embora o símbolo da marca Dudalina estar representado numa flor-de-lis, que representa poder, soberania, honra e lealdade, os dados noticiados em referência ao relacionamento entre a maioria dos irmãos na época mostram ao contrário.
Estudos apontam que se houvesse um plano sucessório contendo os requisitos necessários, principalmente para a passagem do bastão na presidência, não haveria a quebra do affectio societatis, os negócios ainda poderiam estar no controle da família.
A decisão dos proprietários da marca Restoque em convidar Sônia Hess como diretora após a venda de parte do capital da Dudalina por mais um período, foi a garantia e consenso nos negócios. Ao sair da presidência, Sônia continuou no conselho da nova corporação e ainda dando consultoria ao grupo, além de participar em diversas entidades sem fins lucrativos, como o instituto Ayrton Senna.
Embora Sônia não tenha sido instituidora da Dudalina, geralmente a história indica que fundadores não se aposentam e só permitem a seus herdeiros a continuidade, se ele encontrar uma outra fonte de poder, seja remunerada ou não, como vida associativa ou desenvolvimento de uma ONG.
Portanto, os assuntos aqui tratados não esgotam os requisitos essenciais quando aparece doenças, morte, desavenças ou conflitos em empresas familiares, particularmente na fase que se encontra o país, mas pode indicar os primeiros passos fundamentais na elaboração do processo sucessório.
5. BIBLIOGRAFIAS
DE LUCCA, Newton, A ética nas empresas familiares. In: COELHO, Fábio Ulhoa; FÉRES, Marcelo Andrade. Empresa familiar – estudos jurídicos. 1, Ed. São Paulo: Saraiva.2014.
GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades, In.: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v:35, n.2, p. 57-63, abril 1995
LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993.
6. FONTES CONSULTADAS
BBC - Como pedir demissão quando a empresa é da família. Disponível em https://www.bbc.com/portuguese/vert-cap-51538031. Acesso em 25/08/2020.
BEEFPOINT - Vinte e oito questões frequentes sobre empresas familiares. Disponível em https://www.beefpoint.com.br/28-questoes-frequentes-sobre-empresas-familiares/, acesso: em 06/08/2020.
CONJUR - Planejamento sucessório como instrumento de prevenção de litígios. Disponível em https://www.conjur.com.br/2018-ago-26/processo-familiar-planejamento-sucessorio-instrumento-prevencao-litigios, acesso: em 05/08/2020.
ENDEAVOR - Gladson Mamede e Eduarda Cotta Mamede – 2012. Disponível em https://endeavor.org.br/pessoas/conflitos-empresas-familiares-dudalina/, acesso: em 05/08/2020.
EXAME - Uma empresa, a Dudalina, e 16 irmãos em conflito. Disponível em https://exame.com/revista-exame/os-dezesseis-filhos-de-adelina/, acesso: em 05/08/2020.
IBDFAM - Madaleno, Rolf, Planejamento Sucessório, Disponível em https://www.ibdfam.org.br/assets/upload/anais/299.pdf, acesso em: 05/08/2020.
NSCTOTAL - O legado do casal Adelina Hess e Duda Souza, fundadores da Dudalina. Disponível em https://www.nsctotal.com.br/noticias/o-legado-do-casal-adelina-hess-e-duda-souza-fundadores-da-dudalina. Acesso: em 05/08/2020.
SEBRAE - Empresas familiares: resolvendo conflitos com soluções eficientes. Disponível em https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosPessoas/como-resolver-conflitos-em-empresas-familiares,48e7b08847c9a510VgnVCM1000004c00210aRCRD,
SEBRAE - Negócios familiares: entenda como eles funcionam. Disponível em https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-caracteristicas-de-negocios-familiares,48e89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD, acesso: em 05/08/2020.
SIGNIFICADOS - Significado de Flor de Lis. Disponível em https://www.significados.com.br/flor-de-lis/, acesso em 27/08/2020.
WIKIPEDIA - https://pt.wikipedia.org/wiki/Dudalina, acesso: em 04/08/2020
YOUTUBE - Gestão eficaz – empresas familiares – Desafios da sucessão. Disponível em https://www.youtube.com/watch?v=2H51qBv3F9g, acesso: em 06/08/2020.
