RESUMO
Gestão construtiva face aos conflitos na relação de trabalho. Bruno Costa Magalhães, 2020.
Num ambiente organizacional os conflitos podem agir negativamente na relação de trabalho, desencadeados por ideias e objetivos opostos tanto quanto por cobrança de ordem financeira ou de direito. Com o intuito de esclarecer esta questão, apontou-se como escopo de estudo: verificar como a gestão construtiva pode influir na dissolução das relações conflituosas dentro das organizações atuais. Para melhor exposição do tema, optou-se por uma pesquisa bibliográfica realizada através de conteúdos retirados de revistas, livros e teses sobre o relevante assunto. Concluindo que, sendo o conflito uma realidade vivida no seio organizacional que pode acarretar efeitos contrários aos interesses financeiros da empresa, a gestão construtiva pode ser uma alternativa de excelência para se alcançar resultados positivos diante das adversidades vividas pelas empresas que desejam manter-se competitivas no mercado atual.
Palavras-chave: conflitos - relação de trabalho - gestão construtiva
ABSTRACT
Constructive management in the face of conflicts in the employment relationship. Bruno Costa Magalhães, 2020.
In an organizational environment, conflicts can act negatively in the working relationship, triggered by opposing ideas and objectives as well as by financial or legal demands. In order to clarify this issue, it was pointed out as a case of study: to verify how constructive management can influence the dissolution of conflicting relationships within current organizations. For a better presentation of the theme, a bibliographic search was carried out using content taken from magazines, books and theses on this relevant subject. Concluding that, being the conflict a reality experienced in the organizational enviroment that can cause effects contrary to the financial interests of the company, constructive management can be an excellent alternative to achieve positive results in face of the adversities experienced by companies that wish to remain competitive in the current market.
Keyword: conflicts - work relationship - constructive management
1. Introdução
Diante da evolução das relações de trabalho no mundo contemporâneo, é notório que o desenvolvimento da autonomia das partes empresa/colaborador esteja cada dia mais efetiva. Pois, de um lado encontra-se o empreendedor que busca maximizar os resultados, objetivando lucros e sustentabilidade do negócio e, de outro o empregado, que disponibiliza a força de trabalho através do intelecto e do conhecimento, reivindicando condições que satisfaçam suas necessidades básicas como, segurança, moradia e alimentação, incluindo as necessidades de realização e reconhecimento.
Destarte, estes princípios que suscitam esta relação, são decisivos para funcionamento do mercado de trabalho e, portanto devem ser respeitados para que sejam oportunamente vivenciados no cotidiano das empresas. Pois, quando as relações de trabalho são menos conflitantes, percebe-se o aumento da produtividade, ocasionando, certamente, ganhos para todo o círculo econômico:, empresa, trabalhador, mercado.
De acordo com Oliveira (2006) o universo organizacional é considerado um ambiente essencialmente conflituoso, por cada indivíduo que ali trabalha ser genuíno e, ter pensamentos, ideias e opiniões divergentes. Entretanto, estes conflitos também podem ser desencadeados por períodos econômicos de maior austeridade, já que nesta circuntância, as empresas tendem a buscar alternativas e possibilidades de mudança, que as conservem competitivas no mercado cada dia mais exigente.
Neste aspecto o pilar financeiro é basilar. Com o intuito de resolver estas pelejas, muitas organizações procuram obter excelência na gestão de conflitos. Mesmo quando buscam resultados elevados, e aumento de produtividade, por vezes, limitando seus recursos. No entanto, esta estratégia pode conflitar com os objetivos de seus colaboradores, que procuram de forma orgânica, melhores condições de trabalho, aumento de benefícios e salários e, clima organizacional favorável que permita o desenvolvimento de suas potencialidades.
Nesta perspectiva, as empresas através de uma gestão construtiva tenta implementar estratégias e procedimentos para dirimir estas questões e reduzir as situações conflituosas, desencadeadas por diversas razões e especialmente, por discordâncias de interesses opostos.
Em face desta problemática, percebe-se que as relações de trabalho em sua pluralidade transcorre em clima conflituoso, exigindo de seus gestores uma condução fundamentada num gerenciamento voltado ao conhecimento de como os conflitos se apresentam, seus tipos e sua manifestação em ambiente laborativo. Considerando os mecanismos para solucioná-los, aplicando-os com intuito de resolvê-los de forma a restabelecer a quietação de ambos os lados (empresa e colaboradores).
Para tal, questiona-se: quais são os tipos de conflitos existentes numa relação de trabalho (empresa e empregado)? Como estes conflitos podem prejudicar a competitividade das organizações e, por conseguinte trazer prejuízos e inquietação aos gestores financeiros? Seria a gestão construtiva de conflitos, capaz de dirimir divergências oriundas ideias e pensamentos contrapostos dentro das empresas?
Partindo do pressuposto que os conflitos muitas vezes são prejudiciais ao ambiente de trabalho, percebe-se que a relação entre empresa e seus colaboradores deve ser a mais harmoniosa possível. Para tal, julga-se necessário que haja uma gestão construtiva, que proporcione uma efetiva interação das partes envolvidas nesta relação. Por perceber a importância desta matéria apresenta-se como objetivo geral: averiguar se a gestão construtiva pode influir na dissolução das relações conflituosas que afetam negativamente as organizações atuais. Como secundários: - descrever quais os tipos de conflitos que podem ser gerados dentro das empresas e, por qual motivo eles interferem no staff das organizações.
Assim sendo, a intenção de discorrer sobre este tema, se justifica por proporcionar peça de consulta aos profissionais da área e, também aos trabalhadores que desejam conhecer as formas de conflitos e, como eles se apresentam dentro do ambiente de trabalho.
Para tal, expõe-se conteúdos retirados de livros, artigos, teses e revistas online, oferecendo através de conceitos literários, esclarecimentos sobre este atual e importante assunto, que serão dispostos no Desenvolvimento, enumerados a seguir:
Capítulo 1. - Introdução
Capítulo 2 - Desenvolvimento
2.1 - Relação de trabalho - conflitos organizacionais
2.2 - Tipos e níveis de conflitos
2.3 - Gestão de conflitos
2.4 - Fatores mitigadores de conflitos
2.5 - Etapas da gestão de conflitos
2.6 - Gestão construtiva de conflitos
Capítulo 3 - Metodologia - técnica e apreciação da pesquisa
Conclusão - considerações finais e Referências bibliográficas.
2. Desenvolvimento
2.1 Relação de trabalho - conflitos organizacionais
A relação de trabalho historicamente é considerada conflituosa desde o século XVIII com o advento da Revolução Industrial. Não obstante, nas relações sociais ou de trabalho, tanto quanto nas mais diversas relações humanas os conflitos estão naturalmente presentes.
De acordo com as importantes informações expostas em: https://www.oitchau.com.br/blog/relacoes-de-trabalho-o-que-e-e-quais-os-tipos-que- existem/ as relações de trabalho:
"São os vínculos estabelecidos no universo do trabalho. São as relações entre o trabalho/a mão de obra (que presta o trabalhador) e empregador ou capital (pago pela entidade empregadora) no âmbito do processo de produção. As relações de trabalho são regulamentadas por um contrato de trabalho, que define os direitos e as obrigações de ambas as partes" (https://www.oitchau.com.br/blog/relacoes-de-trabalho-o-que-e-e-quais-os-tipos-que-existem/).
Pela definição de Pries (1995) entende-se como relação de trabalho as relações desenvolvidas dentro de um contexto produtivo = empresa. Incluindo as categorias horizontais e verticais dos trabalhos, o competente processo de trabalho como, o controle, a cooperação e a comunicação, compreendendo também, a história e a consciência coletiva do significado do que foi e do é a organização, tradição e cultura em comum no tocante aos valores e aos conflitos nela existentes.
Neste contexto, Melo (1991) considera as relações de trabalho como: "as relações entre empregados e empregador, decorrentes das relações de poder e que se estabelecem "na e para" (aspas do autor) a realização do processo de trabalho".
E, seguindo sob a apreciação de Melo (1991), as relações de trabalho se dividem nas seguintes categorias:
- "A organização do processo de trabalho, que diz respeito à especificação do conteúdo do trabalho, aos métodos e às interrelações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais e individuais do ocupante do cargo;
- a gestão da força de trabalho, que diz respeito ao "pôr a trabalhar", envolvendo as práticas instrumentais e organizacionais do que se chama administração de recursos humanos; a relação chefia x subordinado e as forças controladoras da força de trabalho e, ainda, o controle, desde formas diretas e coercitivas a esquemas mais sutis de manipulação, persuasão e auto-persuasão;
- as condições de trabalho e saúde do trabalhador, que envolvem situações que refletem processos específicos sociais e psicobiológicos de trabalho/desgaste do trabalhador. Envolve, ainda, o aspecto "subjetividade" (saúde mental) do trabalhador;
- os processos de regulação de conflitos, que visam manter em equilíbrio e assegurar o funcionamento de um sistema social complexo, caracterizado pelas divergências de interesses e desigualdades na alocação do poder. Tais processos podem ser institucionalizados ou não" (Melo, 1991).
O conflito pode ser percebido como um associado de duas ou mais suposições emblemáticas e, ou por decorrência adversa. Segundo Almeida (2014) nas empresas, o conflito integra a rotina das relações interpessoais, influindo nos processos individuais e organizacionais, sendo responsável por desencadear ações e reações movidas por descontentamento, interesses, ideias opostas e necessidades não satisfeitas. Ressaltando que a ausência de cooperativismo, do senso de empatia acrescida de individualismo; sinais ligados a situações conflituosas, induzem as partes a reações de defesa, causando tensão e desequilíbrio emocional e difundindo o comportamento laboral/social do ambiente organizacional.
É sabido, segundo Magalhães (2019) que os conflitos surgem normalmente de uma correlação, onde as partes possuem objetivos antagônicos. No entanto, um dos aspectos fundamentais para o surgimento destes conflitos é a relação de interdependência, onde uma parte necessita da outra para alcançar a meta proposta.
De acordo com Gil (2019) existem fatores que podem provocar e desencadear conflitos dentro das organizações, tais como falhas de comunicação e anseios distintos, o que pode causar inúmeros desacordos nas equipes comprometendo o clima organizacional, prejudicando a motivação dos colaboradores e impactando no resultado da produtividade.
Para Chiavenato (2004 cit, in Magalhães, 2020), os conflitos surgem a partir da necessidade de escolhas provenientes de posições contrárias. Numa organização onde seus colaboradores têm expectativas profissionais diferentes, muitas vezes motivadas por ideias, opiniões e princípios de ordem subjetiva de vida, é natural que exista uma complexidade de comportamento que afeta diretamente esta relação, tornando-a propícia a diversos tipos de conflitos. No entanto, torna-se necessário distinguir conflito de problema. Pois, nem sempre todos os problemas determinam conflitos. Todavia, os conflitos surgem de um problema que em sua procedência são menos complexos, ou seja, de mais fácil solução.
Neste contexto, Griffin e Gregory (2015) explicam que a ocorrência de conflitos nas empresas é comum e que fazem parte da rotina dos gestores.
Cunha e Leitão (2016) apresentam dois aspectos que envolvem o fenômeno conflitual nas empresas:
1. Tradicional - construído através de aspectos anômalos representados por desvios particulares ou coletivos de difícil solução;
2. Da gestão construtiva de conflitos - constitui-se diferentemente do caráter redutivo da anterior, que ignora ou subestima os efeitos positivos do conflito. Esta, ao contrário, estabelece o conflito como um processo de desenvolvimento pessoal, social, entendendo a complexidade, a especificidade e, a subjetividade de cada situação, contando sempre com a possibilidade de se intervir construtivamente na solução destes conflitos .
Conforme afirmação de Rahim (2002 cit, in Cunha & Leitão, 2016), os conflitos organizacionais exibem três categorias:
- a ausência de preceitos sobre a opção de quando manter, reduzir, ignorar ou ampliar um conflito;
- o pouco conhecimento de como surgiram, de como reduzir, ignorar ou ampliar os conflitos para incrementar a aprendizagem e a eficácia organizacional;
- a falta de um conjunto de regras que indiquem como o conflito que envolve diferentes situações pode ser administrado com eficiência.
Os conflitos costumam ser gerados nas organizações por desavenças pessoais ou profissionais, diferenças de opiniões ou impedimentos que abalam de maneira direta ou indireta o trabalho de determinado grupo ou colaborador. O conflito tem se tornado cada vez mais constante dentro das organizações, contudo existem ambientes e situações que sua ocorrência é ainda mais potencializada. Em vista disso, a pressão do mercado pode impor às organizações novas alternativas e investimentos tecnológicos visando redução de custos, melhores resultados produtivos e aumento de rendimentos.
Para Carvalhal et al (2012), os conflitos que mais afetam as relações organizacionais são os intrapessoais, interpessoais, intragrupais e os intergrupais, sendo assim considerados os mais relevantes. Entretanto, os interpessoais e intergrupais são os mais comuns por envolver a cultura e o momento em que passa a organização.
2.2 Tipos e níveis de conflitos
Mcintyre (2007 cit, in Magalhães, 2019) expõe que: "conflito é um fato social universal e necessário que se resolve com uma mudança igualitária". E, para Oliveira (2016) as proposições encontradas sobre conflito, referem-se à necessidade social de ordem e integração que se exprime no incremento de políticas de consonância ou de repressão.
Cunha e Leitão (2008 cit, in Magalhães, 2019) explicam que existem conflitos de vários níveis, ou seja, intragrupal, intergrupal, nacional, cultural, laboral, religioso, internacional, nacional, intrapessoal, interpessoal, ético, político entre outros. Nesta perspectiva, Cunha (2008) segue afirmando que a complexidade e a multiplicidade do "tema conflito" passa pela compreensão da Psicologia e da Sociologia por estar arraigado num conhecimento interdisciplinar. E, para Gonçalves (2003), conflito pode ser considerado uma ação transversa que desencadeia alterações na vivência pessoal que pode ser macro ou microssociais.
Para Oliveira (2006 cit, in Magalhães, 2019) os tipos de conflitos são: - latente, percebido, sentido, manifesto. Tendo como níveis:
Nível 1- Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 – Debate: neste estágio as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível "1" começa a diminuir;
Nível 3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 – Loss of face (ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de continuísmo - custe o que custar, lutarei até o fim; o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas.
Nível 6 – Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles (Oliveira, 2006, cit. in Magalhães, 2019).
2.3 Gestão de conflitos
Observa-se historicamente nas relações de trabalho, que durante o processo de industrialização os empregadores buscaram alcançar o lucro, na maioria das vezes, as custas de condições de trabalho degradantes. Onde os colaboradores eram destituídos de direitos e condições mínimas para a execução das atividades com segurança e higiene. Tanto quanto, eram submetidos a longas jornadas de trabalho e salários que não garantiam sua subsistência e a dignidade de suas famílias. Este processo gerou a cristalização do modelo mental, de que o empregador sempre buscará o lucro as custas do sacrifício dos colaboradores. Neste período, o trabalho possuía uma conotação penosa e de tarefa árdua, especialmente nos séculos XVIII e XIX (Magalhães, 2019).
Identificar o conflito, entender os interesses das partes, achar pontos em comum, distinguir posições, trabalhar os pontos divergentes, manter uma comunicação aberta e escuta sempre ativa, são competências imperativas para evitar distorções e juízo errôneos na gestão de conflitos (Deutsch, 1990).
Para Chiavenato (2014), existem diversos subsídios administrativos que a gestão de conflitos pode utilizar dentro das organizações, que são: abordagem estrutural, abordagem de processo e abordagem mista.
A gestão de conflitos pode ser considerada um conjunto de procedimentos práticos que intentam administrar situações divergentes, atenuando seu impacto negativo, contornando a situação de desavença em algo produtivo. Empresas de grande porte que têm seu quadro de funcionários em número elevado, servem-se de núcleos apropriados, voltados à gestão de conflitos visando restringir os impactos que estas situações impõem. Pois, quando administrados competentemente, os conflitos podem ser transformados em oportunidade de crescimento pessoal e profissional. De tal forma, que a partir de uma estratégia de gestão de conflitos eficiente, é possível tornar a rotina empresarial mais bem-sucedida, diminuindo a possibilidade de desentendimento no ambiente organizacional (https://www.xerpa.com.br/blog/o-que-e-gestao-de-conflitos/).
2.4 Fatores mitigadores de conflitos
Atualmente, muito se fala em engajamento de profissionais. Esta é uma nova tendência de evolução utilizada estrategicamente pelas empresas, para recrutar profissionais com maior aderência a sua cultura, permitindo uma congruência de objetivos e reduzindo a possibilidade de conflitos.
De acordo com as informações contidas no artigo "Engajamento profissional" in: http://www.ludospro.com.br/blog/, percebe-se que, cada vez mais se torna importante para o sucesso do negócio, que sejam contratados funcionários que se identifiquem com os objetivos e valores da empresa. Pois, quando o colaborador se sente pleno e satisfeito no exercício de suas atividades, naturalmente desempenhará seu trabalho de maneira colaborativa oportunizando resultados positivos para a organização. Contudo, para que este engajamento aconteça, torna-se necessário que os gestores através de planejamento tático, apreciem e dialoguem com seus subordinados, implementando entre outras ações, treinamentos, avaliação de desempenho, utilização de ferramentas que auxiliem na conexão, gestor e seus colaboradores (https://www.ludospro.com.br/blog/engajamento-profissional).
Neste contexto, Rahim (2002) explica que a ingerência processual - pronta a animar a organização modificando sua magnitude afetiva, substantiva, entremeando os estilos de resolução de conflitos interpessoais dos indivíduos dentro da organização e, a intervenção estrutural - regulada através de alteração na percepção da intensidade do conflito dos membros da organização, podem interferir positivamente no grau de relação, processos, princípio de satisfação, entre outros.
Assim sendo, pode-se elencar algumas estratégias adotadas para maximização do engajamento:
- congruência de objetivos: havendo congruência de objetivos entre empregado e empregador, tem-se um ambiente favorável a maximização de resultados, limitando a possibilidade de conflitos;
- conhecimento da estratégia: quando o colaborador conhece a estratégia da organização (missão, visão, valores) e compreende sua contribuição para o negócio, passa a ser um minimizador de conflitos;
- disponibilização de recursos para realização das atividades: quando o colaborador conhece a estratégia e suas contribuições e percebe que todos os recursos para desenvolver suas atividades foi disponibilizado, há redução de conflitos;
- divisão de papéis e responsabilidades: à partir da divisão clara de papéis e responsabilidades, haverá um maior engajamento interno, diminuindo as atividades conflitantes entre as funções, atenuando a probabilidade de se criar um clima interno desfavorável;
- assertividade no recrutamento dos colaboradores: recrutamento do colaborador com competência necessária para exercer a atividade. Pois, quando se contrata um colaborador certo para a atividade correta, tem-se uma maior possibilidade de automotivação, reduzindo a possibilidade de conflitos.
2.5 Etapas da gestão de conflitos
É imprescindível que a gestão de conflitos utilize toda eficácia no tocante a percepção dos efeitos positivo ou negativo do conflito. De acordo com Burbrigde e Burbrigde (2012), os conflitos podem ajudar no dinamismo das alterações que impulsionam o crescimento das organizações. Entretanto, podem originar custos, comprometendo o funcionalismo da empresa, no tocante a baixa motivação, queda na produtividade, absenteísmo e até mesmo, na alta rotatividade de seus colaboradores.
O conflito acontece quando duas partes buscam um objetivo, mas percebem intenções contrárias que podem impactar e intrincar a relação, caso não seja conduzida de forma adequada.
Neste sentido, torna-se indispensável buscar o fortalecimento da aliança com a outra parte, ou seja, numa relação de conflito deve-se buscar os pontos de afinidade de valores e ideias, perseguindo objetivos comuns em que exista favorecimento para ambas as partes. Esta estratégia pode gerar empatia e amenizar as discussões por conduzir as partes à discussões a respeitos dos pontos em que não exista concordância. Tornando também importante, refletir sobre os prejuízos de não se chegar a uma solução comum, levando as partes a analisar alternativas no sentido de estabelecer ações que possibilitem a mitigação ou eliminação do conflito. Demonstrando com real clareza os impactos que a manutenção do conflito pode causar, por isso, a necessidade de interação entre as partes. Um equívoco bastante comum é a negação do conflito, onde uma das partes ou ambas, podem levar a um escalonamento, o que tornará ainda mais complexa, sua análise e solução.
Etapas importantes que podem ser utilizadas na gestão de conflitos das organizações atuais e passadas a seus colaboradores:
- defina os valores da empresa;
- conheça sua equipe;
- identifique o problema;
- ouça seus colaboradores;
- incentive a participação de todos;
- seja neutro;
- tome decisão;
- faça um trabalho de engajamento;
- motive seus líderes.
A gestão de conflitos associada à estratégias de resolução construtiva pode revelar-se bastante positiva, conduzindo a comportamentos de implicação e de comprometimento organizacional.
Com o intuito de explicar este tópico, Pina e Cunha e cols. (2003 cit, in Cunha e Leitão, 2016) relatam que a escalada do conflito se espelha em alguns aspectos importantes:
- incremento da quantidade de assuntos em litígio;
- aumento da dimensão do conflito;
- crescendo de hostilidade;
- recurso progressivo a objetivos e exigências mais ambiciosas;
- utilização crescente de táticas coercitivas;
- empobrecimento dos níveis de confiança mútua;
- posições rígidas;
- preeminência da lógica de soma nula, na arregimentação de terceiros para tomarem partido.
Após a análise das partes sobre os pontos de concordância e os possíveis impactos do conflito, é necessário conhecer o que está passível de maior flexibilidade e o que é inegociável. Este exercício de empatia poderá auxiliar as partes na condução da negociação.
2.6 Gestão construtiva de conflitos
Carvalhal et al (2012, p. 15) afirmam que “de modo recíproco, comportamentos, diferenças de estilos e formas de comunicação são gatilhos para potenciais conflitos cujos efeitos podem ameaçar os resultados almejados.” Com isso, o conhecimento da administração de conflitos pode facilitar e aumentar resultados práticos e a melhoria dos relacionamentos nas instituições, onde o líder assume o papel de negociador na administração dos conflitos.
Conforme Cunha e Leitão (2016), para se obter uma gestão construtiva de conflitos há de se prover mudança organizacional ao nível máximo, minimizando assim, o conflito individual grupal, intergrupal e organizacional.
Necessitando de alterações na liderança, cultura e estilo organizacional (Rahim, 2002 cit, in Cunha & Leitão, 2016). Todavia, estudos sobre conflitos organizacionais têm tomado duas direções, a verificação do valor ou da intensidade do conflito em diversos níveis da organização e, o levantamento das fontes de conflito; demonstrando que um montante equilibrado de conflito pode ser mantido para promover a eficácia organizacional, modificando a sua origem.
Para Rahim (2002 cit, in Cunha e Leitão, 2016), em relação aos estilos de gestão de conflito faz-se necessário explicar que os mesmos deverão ser pensados à luz de uma abordagem "contingencial", onde sua seleção e utilização deve ser flexível de acordo com as situações e/ou fatores a serem considerados neste contexto. Entretanto, somente serão considerados apropriados se sua utilização conduzir a uma formulação ou solução eficaz, ou seja construtiva.
A gestão de conflitos associada à estratégias de resolução construtiva pode revelar-se bastante positiva, conduzindo a comportamentos de implicação e de comprometimento organizacional.
Mcintyre (2007 cit, in Magalhães, 2019) afirma que uma gestão eficaz e construtiva de conflitos deve:
- criar uma atmosfera afetiva;
- esclarecer as percepções;
- focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
- construir um poder positivo compartilhado;
- olhar para o futuro e aprender com o passado;
- gerar opções;
- desenvolver degraus para a ação;
- estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Buscando, assim, melhorar a eficácia no alcance de resultados, aumentando ou mantendo lucros, reduzindo custos, atualizando a organização em todos os aspectos para crescer ou manter-se no mercado.
Diretamente inserido no planejamento da gestão construtiva de conflitos está a metodologia harmoniosa, que se faz diante a abertura de diálogo e aceite de opiniões, críticas e ideias, mesmo que sejam divergentes a política da empresa, ainda que não haja possibilidade de implantação por parte da execução administrativa. O importante é proceder de maneira direta com os colaboradores transmitindo a autenticidade da gestão que busca a construção positiva na relação laboral.
Evidenciando que o diálogo e a comunicação límpida pode ser uma tática de entendimento bastante eficaz na dissolução de conflitos neste ambiente. Até porque, uma organização compõe seu quadro de contratados com perfis variados, de diferente faixa etária e distintas experiências, o que pode atrapalhar a rotina de trabalho e, o surgimento de animosidade. Neste sentido, a gestão de conflitos é uma ferramenta que pode e deve ser utilizada em qualquer área da organização, sendo o líder o profissional que detém com maestria o assunto. Sendo este, o indicado para direcionar o "time" na procura de um objetivo que seja comum a ambas as partes.
3. Metodologia
A partir do estudo do tema "Gestão construtiva face aos conflitos na relação de trabalho", pode-se ressaltar a importância desta problemática no seio das organizações atuais. Especialmente, nas empresas que se comprometem a manter posição e estatos "produtivo" para acompanhar o mercado altamente competitivo. Percebendo que neste cenário, a interação de uma gestão construtiva pode tornar a convivência laboral mais harmoniosa e, por conseguinte mais conveniente a ambas as partes: colaboradores e empresa.
Neste sentido, como escopo para o estudo, apresentou-se uma pesquisa bibliográfica, de onde foram extraídos subsídios de livros, teses, artigos e sites online, com o intuito de examinar a matéria do tema escolhido. Para, então, após estudo, concluir e dispor nas considerações finais, informações que possam enriquecer o conhecimento dos que nele tenham interesse e simpatia.
Exposição da estrutura do estudo:
- Introdução - do tema;
- Desenvolvimento do estudo proposto;
- Metodologia (tipo de pesquisa apresentada);
- Conclusão (considerações finais sobre o conteúdo literário analisado) e,
Referência bibliográfica (lista de autores indicados e consultados).
Conclusão
Ao final deste estudo, pôde-se perceber que as organizações que disputam o mercado atual, precisam estar atentas ao surgimento de situações conflituosas que, fluentemente ocorrem no ambiente de trabalho. Ocorrências, estas, que podem decorrer de ideias e pensamentos opostos, motivadas por quaisquer razões advindas do subjetivo, ou mesmo, do viéis externo dos indivíduos e, que podem demandar sérias disputas entre os colaboradores e a empresa que os empregam.
A relação de trabalho desde seu contexto histórico é considerada uma relação conflituosa, pois cria a dependência homem/trabalho dentro de um complexo processo comportamental. Onde as incongruências de sentimentos, interesses e ideias, podem causar situações extremamente desfavoráveis, diminuindo a motivação de seus contratados.
É neste contexto, que aparecem os conflitos organizacionais. Berg (2012) afirma que a falta de entendimento ou discordância nos interesses das partes, pode ocasionar inquietude em uma das partes, desencadeando situações conflituosas difíceis de solucionar. Os conflitos numa organização pode ser de caráter estrutural, comportamental e tecnológico.
Na literatura de Chiavenato (2004); Mcintyre (2007); Berg (2012) entre outros, encontrou-se exposto os tipos de conflitos organizacionais: intrapessoal - interpessoal - organizacionais. E, conforme Oliveira (2006 cit, in Magalhães, 2019) o conflito pode ser: latente; percebido; sentido e manifesto. Apresentando como níveis: - a discussão - o debate - a façanha - as imagens fixas - o loss of face - as estratégias - a falta de humanidade - o ataque de nervos - os ataques generalizados.
Constatou-se também, que a repercussão do conflito organizacional pode chegar a atingir resultados negativos, proporcionando no ambiente de trabalho a baixa produtividade, o comprometimento da competitividade, prejudicando financeiramente as organizações em relação ao mercado. Além de estreitar relacionamentos, causar irritabilidade e desconfiança, provoca, também o estresse profissional. Podendo, restringir a comunicação entre as partes e, o mais grave, que seria, a polarização: pessoal versus coletividade.
Destarte, se por um lado os colaboradores se comprometem a disponibilizar conhecimentos através de seu intelecto e força de trabalho, é compreensível que persigam ascensão profissional, segurança e meio de subsistência para si e sua família, e, que de outro as empresas almejam alcançar resultados positivos com o objetivo de obter maiores lucros e, por conseguinte, a sustentabilidade de seu negócio. No entanto, se este é um dos princípios que norteiam a relação empresa/colaborador (relação de trabalho), certamente esses interesses dependem das alterações advindas do mercado competitivo, cada dia mais exigente. Onde, muitas vezes em seu movimento econômico natural, estimulado pela disputa de mercado, traz insegurança e posicionamentos administrativos, por vezes alterados e motivados exatamente por causa destas oscilações.
Dentro desta realidade, é importante ater-se aos fatores mitigadores de conflitos que visa o sucesso da empresa e o bem estar de seus colaboradores. Para tal, é necessário que algumas ações sejam priorizadas, tais como, a contratação de equipes que estejam em consonância com os objetivos e os valores da empresa. Tanto quanto, seja praticado o engajamento profissional, que para ser eficaz, é preciso que os gestores façam um planejamento tático, incentivem o diálogo entre seus contratados, disponibilizem ferramentas que facilitem o desempenho laboral, promovam entre outras ações, cursos e treinamentos específicos a cada atividade ou setor. Pois, quando o trabalhador se sente pleno em sua atividade, certamente a fará de maneira mais intensa e os resultados provavelmente tendem a ser positivos.
Existem dentro da gestão construtiva de conflitos alguns recursos que podem ampliar o engajamento profissional dos colaboradores: - a sintonia de objetivos: - conhecimento dos recursos: - disponibilização de ferramentas para o desempenho da função - divisão de papéis e responsabilidades: - acerto e segurança na contratação, entre outras ações e posicionamentos, como a objetividade e decisão de admitir profissionais "certos" para função "certa", o que poderá aumentar a automotivação e minimizar a probabilidade de conflitos.
Dentro da gestão construtiva surge a figura do líder e do negociador que precisam ter perfis "sui generis" no tocante a habilidade de administrar os conflitos e as diferenças, muitas vezes acentuadas entre as partes.
Enfim, atualmente a gestão construtiva de conflitos na relação de trabalho, pode ser considerada uma ferramenta administrativa bastante eficaz no tocante a redução e, até mesmo na dissolução de conflitos organizacionais. Todavia, para que seja aplicada nas organizações é necessário que mudanças em grau máximo seja efetivada dentro das empresas, sendo necessário em algumas ocasiões, mudar a liderança, a estrutura e até mesmo a cultura da organização.
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