Análise das experiências de Escritórios De Projetos no município de Dourados-MS E nos estados do Espírito Santo e Minas Gerais (Central e Setoriais): Casos de sucesso?
Introdução
Em Dourados-MS havia uma falta de controle das ações e dos recursos, os projetos em grande parte atrasavam e além disso havia uma visão limitada de tudo que ocorria na Prefeitura. Dessa forma, o primeiro passo foi ver a necessidade e tomar a decisão de implantar uma metodologia de gerenciamento efetiva. A Superintendência de Planejamento e Orçamento (SUPLOR) ficou responsável pela implementação da gestão de projetos e pelo acompanhamento da mesma. Foi contratada uma consultoria para fazer um diagnóstico. Implantou-se um modelo padrão de formulário de projeto.
Em Minas Gerais, no ano de 2003, o governo enfrentava uma crise fiscal e déficit representativo. O escritório de projetos, acompanhando uma ampla reforma administrativa adotada na época, foi implantado buscando-se ajustes estruturais e a promoção do desenvolvimento do Estado, agora orientado para uma gestão de resultados. Com o apoio de uma consultoria, a implantação do escritório, que não foi gerenciada como um projeto, iniciou-se com a definição da carteira de projetos, elaboração do PPAG, montagem da equipe e criação da estrutura. Na medida em que a metodologia de gestão de projetos era internalizada dentro do Estado de Minas Gerais viu-se a importância da criação de escritórios setoriais, coordenados pelo escritório central de projetos, em cada secretária. Assim formam-se os escritorios setorias à exemplo daqueles analisados no artigo de Santos et al.
No estado do Espírito Santo, o processo de implantação do escritório de projetos ocorreu de maneira diferente. Em um primeiro momento, criou-se o referido escritório no âmbito da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos, com o intuito de monitorar os projetos prioritários da Secretaria e apoiar os demais órgãos na implantação dessa prática. Nesse contexto, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos implantou, em 2008, o seu Escritório de Projetos, com o objetivo de aprimorar o planejamento, a execução e o controle de projetos. A implantação deu-se por meio de portaria, e vale destacar que os gerentes de projetos prioritários foram empoderados no sentido de ter acesso direto à alta gestão.
Pontos Positivos
No Município de Dourados-MS contratou-se uma consultoria para realizar um estudo prévio e um diagnóstico, já que a prefeitura não tinha know-how para isso. Com a implantação da ferramenta houve uma melhora quanto à padronização dos projetos, à normatização e ao fluxo.
No Estado de Minas Gerais, entrevistados relatam que após alguns anos da implementação do escritório no governo houve uma evolução na gestão de projetos, com aperfeiçoamento da metodologia. Segundo Santos et al o escritório central de projetos teve como destaque, logo na sua implementação, as funções de “acompanhar o desempenho do projeto, reportando a situação do projeto, os riscos e as restrições para os tomadores de decisão adotarem contramedidas” e “realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos projetos estruturadores.”. Já os escritórios setoriais apresentaram, em termos de demandas específicas daquelas secretárias, pontos positivos na centralização de informações e disseminação da metodologia.
Vale destacar que na experiência capixaba o apoio da alta gestão durante todo o processo foi uma variável positiva determinante. Além disso, o registro das lições aprendidas evitou a repetição de uma estratégia que falhou anteriormente. A implantação do escritório de projetos proporcionou ganhos de eficiência a um custo de implantação e manutenção baixo.
Pontos Negativos
Em Dourados, houve a ausência de um referencial no que diz respeito ao marco inicial, demonstrando uma falta de comunicação. No que se refere à metodologia, não houve um levantamento metodológico devido à falta de know-how. Outros problemas relatados foram a lentidão no processo de implantação, a falta de capacitação dos colaboradores, a baixa conscientização da importância da ferramenta e o fato de o conhecimento sobre a ferramenta ter sido construído após a implementação.
Em Minas Gerais, por sua vez, a implantação em si do escritório não enfrentou grandes dificuldades, tanto devido o apoio técnico que teve da consultoria como o próprio perfil da equipe participante. Contudo, o escritório enfrentou diversas dificuldades para exercer suas atividades na organização, desde resistência das equipes executoras, como o desconhecimento da metodologia pelos reais responsáveis pelas atividades, ou o desconforto gerado pela rotina de monitoramento. Segundo a percepção de entrevistados, algumas áreas de conhecimento são mais desenvolvidas na atuação do escritório, sendo necessária maior atenção às demais áreas. Nos escritórios setoriais o principal insucesso teria sido a sobreposição de tarefas e o retrabalho, frutos do pouco alinhamento das secretarias com o escritório central. Dentre as três secretarias analisadas por Santos et al (Transportes, Meio Ambiente e Saúde) as duas últimas apresentam ainda mais problemas com a referida falta de sincronia.
No Espírito Santo, as dificuldades encontradas foram de outra natureza. O preenchimento do inventário foi realizado pelos responsáveis pelos projetos, enquanto a equipe do escritório auxiliava sob demanda. O escritório foi pouquíssimo demandado e a entrega das informações sofreu um significativo atraso.
Tipos de Escritórios
Em Minas Gerais, o escritório de projeto, chamado GERAES, implantado pelo governo caracteriza-se como corporativo, mais apropriado para órgãos do governo em que se executam os projetos associados ao planejamento estratégico da organização e que está diretamente ligado à alta administração. O GERAES, vinculado à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, coordena o trabalho dos escritórios setoriais, escritórios de projetos implementados em órgãos finalísticos do Estado de Minas Gerais, paralelamente à existência do escritório central.
No Espírito Santo, o Escritório de Projetos da SEGER atuou, para a Carteira de Projetos 1, como Torre de Controle, ou seja, adotou um monitoramento intensivo, com participação ativa. Para a Carteira de Projetos 2, o Escritório atuou como Estação Meteorológica, ou seja, adotou um monitoramento passivo, sem intervenção.
Tipos de Projetos
Em Dourados, foi estabelecido o modelo padrão de formulário de projeto, de fluxograma e de definição do que seria tratado como projeto na organização.
No Estado de Minas, o escritório de projeto dedica-se ao gerenciamento de projetos prioritários e estratégicos, determinados estruturadores.
A diferenciação de projetos adotada no Espírito Santo foi diferente. Estabeleceu-se uma carteira prioritária de projetos, denominada Carteira 1. A Carteira de Projetos 2 foi composta por projetos de segunda prioridade. Além disso, criou-se o grupo de ações prioritárias, constituído por ações rotineiras.
Conclusão
A falta de organização administrativa do município de Dourados-MS fez com que se buscasse uma solução por meio da gestão de projetos. A falta de know how das pessoas que ali trabalhavam influenciou a escolha da metodologia, que acabou sendo a padrão por isto.
Apesar das especificidades da gestão de projetos no setor público, a implantação do GERAES no Estado de Minas Gerais foi influenciada por fatores críticos para seu sucesso como: o apoio da alta administração, a contratação de consultoria que passou as metodologias e informações, a qualidade da equipe participante, o desenvolvimento de uma metodologia própria adaptada à gestão pública, o empoderamento do escritório ao ser o responsável pela liberação de recursos ao projeto. A despeito do apoio ao escritório central e posteriormente aos escritórios setoriais, os últimos encontraram problemas na sua consolidação como mecanismo eficiente para a gestão estratégica de projetos graças a sua falta de alinhamento com o escritório central.
Em 2009, o Espírito Santo recuperou cerca de 15% da sua capacidade de investimento. Com isso, surgiu a necessidade de melhor planejar e controlar suas ações, a fim de garantir melhores entregas à sociedade. Nesse contexto, foi elaborado o planejamento de melhoria na gestão. Podemos citar como fatores que influenciaram o sucesso da iniciativa: o apoio da alta gestão durante todas as fases do processo também foi crucial para o sucesso da implantação, o suporte da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos,o registro das lições aprendidas, que evitou repetição de erros, e o empoderamento da equipe de da equipe de implantação, que conferiu autonomia na tomada de decisões.
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