ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO 

2 REFERENCIAL TEÓRICO 

2.1 Liderança e Gestão de Recursos Humanos 

2.1.1 Liderança 

2.1.2 Gestão de Recursos Humanos 

2.1.2.1 Algumas práticas de Gestão de Recursos Humanos 

2.2 Planeamento Estratégico e orçamentação de Recursos Humanos 

2.2.1 Algumas concepções sobre planeamento 

2.2.2 Conceitos de estratégia 

2.2.3 O Planeamento Estratégico de Recursos Humanos 

2.2.3.1 Etapas do Planeamento Estratégico 

2.2.4 Gestão Estratégica de Recursos Humanos 

2.2.4.1 Perspectivas teóricas de GERH

2.2.5 Orçamentação de Recursos Humanos 

2.3 Atracção e captação de Recursos Humanos 

2.4 Gestão de Recompensas Flexível 

2.4.1 Tipos de recompensas 

2.4.2 Sistema de Recompensas 

2.5 Estratégia, estruturas e pessoas 

2.5.1 A estratégia no contexto do desenvolvimento organizacional 

2.5.2 Gestão estratégica de pessoas para a prática organizacional 

3 CONTEXTO 

3.1 Descrição do cenário de partida 

3.1.1 Estratégia da SGA-SA 

4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO (Projecto) 

4.1 Fundamentação 

4.1.1 Metodologia 

4.2 Proposta de projecto para a GERH no Aeroporto do Soyo 

4.2.1 Estrutura orgânica do Aeroporto do Soyo 

4.2.2 Identidade estratégica

4.2.3 Análise SWOT 

4.2.4 Mapa estratégico

4.3 Implementação do plano para a GERH no Aeroporto do Soyo 

4.3.1 Seguimento e Monitorização 

5 SISTEMATIZAÇÃO FINAL 

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. O processo de estratégia 

Figura 2. Vinculação do Planeamento Estratégico e de Recursos Humanos

Figura 3. Modelo de planeamento de Gestão de Pessoas 

Figura 4. Processo de Planeamento Estratégico Institucional 

Figura 5. Representação do Mapa Estratégico e suas Perspectivas 

Figura 6. Representação do Grupo de Processos em Gerenciamento de Projectos 

Figura 7. Alinhamento entre o Projecto, Objectivo e Indicadores 

Figura 8. Descrição completa da Meta 

Figura 9. Tipos de recompensa 

Figura 10. Relações entre estrutura, estratégia e ambiente 

Figura 11. Estrutura 7-S da McKinsey 

Figura 12. Estrutura Orgânica 

Figura 13. Objectivos estratégicos da SGA-SA 

Figura 14. Estrutura orgânica do Aeroporto do Soyo 

Figura 15. Mapa estratégico para o período 2023 a 2025 

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1. Conceitos de liderança 

Quadro 2. Liderança do passado e do presente 

Quadro 3. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo 

Quadro 4. Áreas organizacionais e pontos análise funcional 

Quadro 5. Método de avaliação de desempenho 

Quadro 6. Comparação entre estratégia no meio empresarial e no meio militar 

Quadro 7. Algumas estratégias sugeridas por Mintzberg e Quinn (2005) 

Quadro 8. Áreas organizacionais e pontos análise funcional 

Quadro 9. Perspectivas da Gestão Estratégica de Recursos Humanos 

Quadro 10. Perspectivas Teóricas de Gestão Estratégica de Recursos Humanos 

Quadro 11. Tarifas que impactam o negócio 

Quadro 12. Matriz SWOT do Aeroporto do Soyo 

Quadro 13. Objectivos estratégicos e indicadores 

Quadro 14. Plano estratégico 

LISTA DE SIGLAS

1 INTRODUÇÃO

É quase unanime o critério de que as novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, passando a ser considerados como principal activo intangível da organização, aliadas à importância do conhecimento e da informação como valor estratégico, contribuíram para o aumento da importância das pessoas nas organizações, forçando as organizações a repensarem suas práticas de gestão voltadas a uma visão sistémica e aprendizagem organizacional.

Por outro lado, a crescente globalização dos mercados e da economia, bem como a mobilidade do Capital Humano, aliados à inovação tecnológica, surgem como alguns dos factores que atribuem um novo paradigma à Gestão de Recursos Humanos (GRH), o que pressupõe a necessidade de um posicionamento estratégico, adaptado ao ambiente dinâmico e competitivo, capaz de prever tendências e necessidades.

Com relação a estas ideias, o Planeamento Estratégico em Recursos Humanos (PERH) é descrito por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), como uma definição e alocação da força de trabalho que será necessária para a concretização do planeamento estratégico da organização (p. 17). A partir disso, percebe-se que a elaboração criteriosa desse planeamento, em conjunto com a alocação adequada dos recursos é de vital importância para que uma organização consiga atingir os seus objectivos traçados previamente no planeamento estratégico.

Com esta mesma lógica, Chiavenato (1999) reflecte no sentido de que, se de um lado as empresas buscam seus objectivos, tais como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos, por outro lado, as pessoas querem atingir seus objectivos pessoais e individuais, tais como melhores salários e benefícios, conforto e segurança no trabalho, desenvolvimento e progresso pessoal. Para o autor, é possível a compatibilização entre os objectivos das pessoas e os objectivos das empresas, pelo facto de que, a organização para alcançar seus objectivos, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objectivos individuais.

Também se percebe que, as transformações que estão ocorrendo nas organizações estão exigindo uma nova formatação e um novo papel para o Recurso Humano (RH). As pessoas deixam de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras. Diante deste contexto, caracterizado por mudanças constantes, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.

As considerações apresentadas acima levam a reflectir no sentido de que, com a proposta deste projecto, pode-se conseguir o desenvolvimento e implantação do Plano de GERH, que dote aos gestores do Aeroporto do Soyo na Província do Zaire, de um instrumento para a consulta ágil e eficaz, com uma fonte de informação valiosa na hora de orientar a estratégia dessa organização no meio e longo prazo, identificando e resolvendo os problemas do dia-a-dia, e dotando também aos funcionários das pautas, obrigações e necessidades da organização para, desta forma, actuar em consequência.

Acrescenta-se que o Plano de GERH que se propõe deve ser um complemento da estratégia geral da organização e vasa conseguir que os RH sejam uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo que contribua a atingir os objectivos gerais da referida organização. Com esta perspectiva, corresponderia à área de RH a implementação deste projecto para a análise, desenvolvimento, acompanhamento e administração das pessoas e suas relações com a organização.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Liderança e Gestão de Recursos Humanos

De acordo com Souza (2011), se uma organização, por menor que seja, não tiver formalizado claramente, a sua missão, visão e valores não se pode afirmar que tem uma gestão profissional, pois este é o início de qualquer articulação dos integrantes rumo ao mesmo objectivo, que é o que uma organização representa. Depois de já ter formalizado isso, a empresa precisa reunir todas as informações que tem no seu planeamento estratégico, ou seja, definir o que fazer e como fazer para alcançar suas metas, sempre de acordo com sua missão, visão e valores.

De acordo com esta autora, os critérios básicos para um sistema de gestão profissional são os seguintes:

1. Liderança.

2. Informação e conhecimento.

3. Estratégias e planos.

4. Processos.

5. Clientes.

6. Pessoas.

7. Sociedade.

8. Resultados.

De acordo com esta ideia, o conceito de Liderança aparece na Introdução sobre Gestão. Actualmente, para que uma empresa sobreviva, é preciso passar pela formação de líderes e de equipas unidas e integradas. Isso porque, o líder é quem inicia este processo de acompanhamento e análise contínua dos indicadores da realidade organizacional, e quem constrói a realidade organizacional são os integrantes da equipa que constituem a empresa e que irão efectivamente colocá-la no mercado competitivo (Idem).

2.1.1 Liderança

A temática da liderança tem sido vastamente estudada nas suas mais diversas vertentes e é transversal a todas as civilizações. Actualmente, o sucesso de uma empresa depende do desempenho de seus colaboradores e, portanto, da eficiência da gestão de pessoas e equipas. Por isso, exercer bem a liderança é fundamental para que um empreendimento se mantenha no mercado e consiga crescer.

Segundo Silva (2008), em todas as épocas a história dos vencedores é a que mais abundantemente está documentada, estudada e divulgada, sendo construída em torno de personalidades que ganham relevância e se imortalizam pelas suas qualidades como chefes militares, reformadores, estadistas, tendo todos em comum o facto de se afirmarem pelas suas qualidades como líderes capazes de agregarem em seu torno forças sociais relevantes e concretizarem projectos de grande impacto colectivo.

De acordo com Bass e Bass (2008), as primeiras referências e concepções sobre a liderança surgem no antigo império egípcio, há mais de 5000 anos, através da descoberta de hieróglifos que designavam o termo liderança, mas também os termos líder e seguidor. Para além destas referências, na obra Instrução, de Ptahhotep, aparecem outras concepções de liderança, onde atribuíam três qualidades aos faraós: Authoritative utterance is in the mouth, perception is in the heart, and the tongue is the shrine of justice (a expressão autorizada está na boca, a percepção está no coração, e a língua é o santuário de justiça).

Estes autores acrescentam que, Maquiavel, na obra O Príncipe, faz uma descrição sobre a liderança que ainda hoje é bastante actual, quando declara que: não há nada mais difícil de tomar em mãos, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto em seu sucesso, do que assumir a liderança na introdução de uma nova ordem das coisas (p. 161), também referem que quem empreenda reformas encontrará inimigos entre os que beneficiavam com a ordem estabelecida e defensores entre os que esperam lucrar com a nova ordem (p. 162).

Essa ideias levam a pensar que, a liderança parece tratar de uma temática em que não se identifica uma origem explicita, pois ela se encontra relacionada ao comportamento organizacional desde que este passou a ser uma preocupação dos teóricos e administradores das organizações. Bergamini e Coda (2006) referem que, dos comandos militares emergiram pressupostos sobre o papel do líder nas organizações, relativos à função de alcançar objectivos, mantendo a hierarquia e os seus poderes plenamente estabelecidos.

No que concerne à civilização grega, Bass e Bass (2008) referem que tinha uma concepção de liderança que lhes advinha dos heróis da Ilíada de Homero e que se baseava na lei e na ordem; na justiça e na sensatez; na sabedoria e na temperança; na inspiração; na perspicácia e na astúcia, mas também no apreço e na acção.

A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra está datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir, cujo conjunto semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to lead, traduzido por acção de conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe (Enciclopédia Mirador Internacional, 1987, p. 6790).

Segundo Fullan et al. (2000. p. 33), a definição proposta pela equipa Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE), sublinha a competência de um sujeito para influenciar, motivar e habilitar os outros sujeitos a contribuírem para aumentar a eficácia e o sucesso das organizações a que pertencem.

Cartwright e Zander (citados por Minicucci, 1997, p. 39) afirmam que a liderança é vista como a realização de actos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Tais acções devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objectivos do grupo, melhoria da qualidade de interacção entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.

Na opinião de Northouse (2010), existe uma multiplicidade significativa de perspectivas de conceptualização relativas à noção de liderança, podendo-se identificar quatro componentes que lhe são centrais:

1. A liderança como processo: nesta perspectiva a liderança assume a dimensão de um processo transaccional que ocorre entre o líder e os liderados.

2. A liderança envolve influência: a liderança implica forçosamente a existência de um processo de influência por parte do líder relativamente aos liderados; sem influência não existe liderança.

3. A liderança ocorre em grupos: os grupos podem assumir dimensões variadas, desde pequenos grupos a grandes organizações. A noção fundamental a reter deste princípio refere-se ao facto de que a liderança pressupõe sempre que um indivíduo exerça influência sobre um grupo de indivíduos no sentido de alcançar os objectivos comuns definidos.

4. A liderança envolve objectivos comuns: esta componente refere-se à necessidade de existência de um propósito comum em direcção ao qual líder e liderados trabalham em conjunto.

Por outro lado, o conceito implica, duas partes: o sujeito líder e as pessoas lideradas; o que pode ser elucidado através do conjunto de definições que se apresentam no Quadro 1.

Quadro 1. Conceitos de liderança

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Fonte: Elaboração própria

Outras definições combinam a influência interpessoal e os esforços colectivos para alcançar objectivos. Da combinação das definições de liderança resulta igualmente a integração da obediência, da confiança, do respeito e da cooperação leal dos seguidores. A liderança pode ainda ser vista como uma colecção de papéis que emerge de um processo de interacções, no qual a combinação do poder com a personalidade define o líder transformacional (Rouco, 2012).

Os aspectos relacionados com a liderança sempre são actuais, pelo facto de que a correcta aplicação dos seus princípios e métodos se consagram cada vez mais como fundamentais não só para os pequenos grupos, mas principalmente para o sucesso das organizações. Nesse sentido, a liderança é um processo crítico na vida do ser humano, dado que está implícita na interacção permanente entre os membros de um grupo, de uma organização e mesmo de um estado, assumindo especial importância na abordagem dos fenómenos individuais que estão associados às relações que se estabelecem entre os membros de um grupo (Rouco, 2012).

Partilha-se o critério de que as organizações, para alcançar os objectivos que se propõem e se atribuem, organizam‐se a elas próprias, onde a acção de organizar pressupõe trabalho conjunto ou acção concertada. Para Gomes et al. (2000), desse facto emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto.

Para estes autores, a definição e alcance de objectivos é uma actividade política ou estratégica, no sentido em que implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a concertação, o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham um papel nuclear. Neste contexto, agir é comunicar e, fazê‐lo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação (Idem).

Segundo Bass e Bass (2008), é cada vez maior a necessidade de as empresas aproximarem pessoas diferentes para trabalharem juntas e em temas ou projectos específicos. Dessa forma, nasce um desafio: gerenciar um grupo de pessoas que têm diferentes conhecimentos e habilidades e fazer desse grupo uma equipa de trabalho multidisciplinar verdadeira e actuante.

Chiavenato (2005) refere que, os líderes devem ser eficazes, o que deve ser observado na sua capacidade de escolha de elementos adequados para a sua equipa de trabalho, treinando-os, formando-os, desenvolvendo as suas capacidades e explorando as suas competências. Também deve definir e avaliar frequentemente os objectivos, motivar os subordinados individualmente e em grupo, procurar um compromisso deles para com os objectivos definidos, através da sua realização e bem-estar. Acrescenta-se ainda que os líderes devem ser capazes de contagiar os subordinados com a sua criatividade e conduzindo as empresas à mudanças necessárias de readaptação às novas realidades.

A partir da ideia da existência de diferenças entre liderança e gestão, Fonseca (2000, p. 147), refere que:

Os líderes funcionam em acção, os gestores quase sempre em reacção. Os objectivos destes são definidos pela necessidade de fazer executar normas; os daqueles pelo desejo de novas abordagens e novas opções. Os gestores procuram a convergência do máximo de interesses possíveis, actuando em conformidade. Os líderes autoconfiantes agem de forma quase sempre solidária, mas, pelo carisma conquistado através, da sua capacidade de comunicação entusiasmante, arrastam consigo os outros actores.

Rego e Cunha (2004) chegam à conclusão de que ambos os processos (liderança e gestão) são importantes para qualquer organização, sendo que a liderança é mais necessária quando se pretende dirigir um processo de mudança. A gestão e a liderança devem coexistir, pois a liderança traça o futuro da organização enquanto que a gestão assegura que a mesma permaneça viva até lá chegar.

Para Chiavenato e Sapiro (2010), a liderança aplicada nos dias de hoje, apresenta grandes diferenças em relação à actuação dos antigos líderes, e isso é perceptível tanto no tratamento com os seus liderados, quanto no desempenho da organização, como mostra o Quadro 2:

Quadro 2. Liderança do passado e do presente

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2010)

Como se comprova no Quadro 2, de acordo com estes autores, o líder que apresenta qualidade da liderança estratégica é um líder apto a mudanças, mais culto, flexível e, principalmente, que procura manter um relacionamento mais próximo e humano com as pessoas que o rodeia, dessa forma, o líder conquista seus liderados pela confiança que é capaz de transmitir diante da postura adoptada e não apenas porque possui autoridade.

2.1.2 Gestão de Recursos Humanos

Paschini (2006) considera que, uma das questões que permeiam os processos de mudanças organizacionais e estão directamente relacionadas ao sucesso organizacional é definir qual o efectivo papel da área de RH dentro do contexto das organizações. Entretanto, apesar de uma evolução perceptiva nos últimos tempos, ainda é muito comum nas organizações a visão de Recursos Humanos como um sistema fragmentado, com entendimentos parciais sobre seu significado e sua importância estratégica.

As novas concepções acerca do papel dos indivíduos na organização, passando a ser considerados como principal activo intangível da organização, aliadas à importância do conhecimento e da informação como um valor estratégico, contribuíram para o aumento da importância das pessoas nas organizações, forçando-as a repensarem suas práticas de gestão voltadas a uma visão sistémica e aprendizagem organizacional. A nova visão do funcionário como um activo estratégico na organização requer de modelos práticas de gestão que estimulem a criação de equipas de trabalho, favorecendo um clima de confiança entre os funcionários e possibilitando o compartilhamento de conhecimentos (Paschini, 2006).

Segundo Pina, Gomes e Cunha (2003, p. 304), os Recursos Humanos de uma organização podem ser definitivos como o capital humano controlado pela organização, através de uma relação directa de emprego. Podem ser entendidos como o aprovisionamento de conhecimentos e capacidades acumulados pelos indivíduos ao longo do tempo, que garantem à empresa graus de perícia identificáveis e assinaláveis num determinado domínio de acção.

As práticas de GRH, por sua vez, são as actividades desenvolvidas pela organização com vista á Gestão do capital humanos, e de forma a assegurar que esse capital é gerido de tal modo que torne possível o alcance dos objectivos da organização (p. 305). Por outro lado, as duas vertentes necessárias para a transformação dos RH numa fonte de vantagem competitiva sustentada são:

1. Recursos Humanos: o potencial das pessoas para serem fonte de vantagem competitiva para uma organização, depende, antes de mais nada de factores individuais, como por exemplo as capacidades e os conhecimentos de cada indivíduo.

2. Práticas de Gestão de Recursos Humanos: embora sejam uma condição necessária, as características das pessoas não são condição suficiente para a obtenção de vantagem competitiva sustentável (p. 306).

Para que tal aconteça, têm que ser desenvolvidas práticas de Gestão de Recursos Humanos capazes de promover o aproveitamento e o desenvolvimento das capacidades dos indivíduos.

Estes autores acrescentam que, a perspectiva organizacional baseada nos recursos acentua a importância da qualidade dos RH, pelo facto de as práticas de GRH serem facilmente imitáveis. Para uma tal facilidade de imitação contribuem por exemplo as universidades e as empresas de consultoria, que disseminam praticas por todo o mercado, sendo que por vezes algumas dessas práticas como o Empowerment ou a qualidade total, se transformam em verdadeiras modas de gestão, por vezes independentemente dos seus méritos próprios (Pina, Gomes & Cunha, 2003).

Para se conseguir vantagem competitiva através das pessoas torna-se necessário, por isso, atrair e reter os melhores colaboradores. São assim que as práticas de gestão podem dar origem a uma vantagem competitiva.

2.1.2.1 Algumas práticas de Gestão de Recursos Humanos

Segundo Sousa et al. (2006, p. 36), as práticas de GRH podem ajudar as organizações a:

1. Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objectivos da organização, através da implementação dos processos de recrutamento e selecção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes; e

2. Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos de longo prazo da organização, através do desenvolvimento de competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspectiva de evolução profissional futura e adoptar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento de competências individuais, ao desempenho das equipas e da organização como um todo.

Estes autores explicam que, a análise de funções é um processo de recolha, análise e sistematização de informações sobre uma função. A descrição de funções consiste num sumário de tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Pode, também, incluir informações sobre as condições de trabalho e a sua relação com outras funções. Por outro lado, a análise e descrição, de funções permite:

1. Descrever as principais actividades e como estas são realizadas;

2. Identificar as principais tarefas da função;

3. Descrever as competências necessárias para desempenhar as actividades; e

4. Fornecer a importância relativa dos componentes da função (p. 38).

No contexto da GRH, a análise e descrição de funções contribui para:

• O recrutamento e selecção, fornecendo informações sobre a natureza da função e permitindo orientar as actividades de recrutamento e selecção;

• A formação, facultando informações sobre as tarefas a desempenhar e as competências necessárias para orientar o desenvolvimento dos programas de formação;

• A avaliação de desempenho, sendo a análise de funções um requisito fulcral desta prática, pois não é possível iniciar uma avaliação sem ter em conta o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado, é a partir desta informação que surgem os critérios individuais de desempenho;

• As remunerações, fornecendo informações relevantes para avaliar o valor da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado, determinando os sistemas de compensações (Sousa et al., 2006, p. 41).

A análise e descrição de funções pode ser considerada como uma prática fundadora da GRH, uma vez que constitui a base de muitas outras práticas, como são:

I. Recrutamento e Selecção

Segundo Sousa et al. (2006), o recrutamento é um processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O processo de recrutamento inicia-se quando a organização se apercebe de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções específicas, determinando, à partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objectivos estratégicos e operacionais (p. 52).

As formas de recrutamento habitualmente utilizadas são o recrutamento interno e o recrutamento externo. No recrutamento interno recorre-se a trabalhadores que trabalham na organização, que por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher.

Para que a empresa aproveite as diversas vantagens que advêm deste tipo de recrutamento, é necessário que haja um conhecimento profundo das potencialidades dos seus colaboradores.

Se existirem sistemas de avaliação de desempenho que revelem, com objectividade, o grau de eficácia demonstrados pelos trabalhadores no exercício das suas funções, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir a expor as suas aspirações e interesses profissionais, facilmente se poderá identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira (p. 58).

As principais fontes de recrutamento interno são:

1. A transferência: privilegia a mobilidade horizontal e possibilita aos trabalhadores encontrar novos desafios dentro da organização;

2. A reconversão: promove a aquisição de novas competências por parte dos trabalhadores, permitindo a ocupação de novos lugares na organização; e

3. A promoção: permite a ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um trabalhador interno à organização (p. 59).

De acordo com Cunha et al. (2010), o recrutamento externo incide sobre candidatos externos à organização, sejam estes desempregados, indivíduos à procura do primeiro emprego ou membros de outras organizações.

No Quadro 3 se apresentam as principais vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Quadro 3. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Fonte: Adaptado de Sousa et al. (2006)

Estes autores também indicam as principais fontes de recrutamento externo:

• Recrutamento académico: as empresas vão às escolas recrutar candidatos finalistas com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer, também, por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas;

• Centros de emprego: constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profissões;

• Empresas especializadas em recrutamento;

• Head-hunting: esta forma de recrutamento é, muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode ser levada a cabo pela organização contratante. Esta fonte permite a identificação do melhor candidato potencial ao lugar e a mobilização de recursos para a sua contratação;

• Anúncios: recurso que mais expõe a organização. Normalmente, faz-se a apresentação da organização, nos termos que se adeqúem melhor à sua corporate image, a indicação do lugar a preencher, os critérios mais relevantes para a contratação, o que a organização tem para oferecer (não é comum a indicação do salário nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto;

• Candidaturas espontâneas: esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam a organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por correio electrónico, em substituição da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizações disponibilizam nos seus sites um espaço para o preenchimento de dados dos candidatos;

• Anteriores processos de recrutamento e selecção: podem existir arquivos de currículo de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores;

• Recrutamento on-line: refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospecção, receção e realização de triagens de candidatos on-line;

• Informal: esta fonte é extremamente utilizada. Frequentemente conhecido como a cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porém, o que esta fonte faz é aproveitar de forma eficiente, as redes de contactos disponíveis na organização (pp. 61-61).

Cabe à organização decidir qual a mais apropriada, tendo em conta os requisitos estabelecidos.

Quanto à selecção, segundo Peretti (2011), é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos (p. 22). Normalmente, este processo inicia-se com a análise das cartas e dos currículos, faz-se a avaliação das características apresentadas pelo candidato e as exigências da função. Após o estudo destes documentos, os candidatos podem ser convocados para uma entrevista.

Os candidatos seleccionados na entrevista podem ainda ser submetidos a testes para identificar pontos fracos que possam ser uma contradição para o posto de trabalho e classificar as atitudes dos candidatos permitindo escolher os que têm o perfil mais adequado para a função (Idem).

Para Sousa et al. (2006), os métodos mais utilizados na selecção dos candidatos são os apresentados no Quadro 4.

Quadro 4. Áreas organizacionais e pontos análise funcional

Fonte: Adaptado de Sousa et al. (2006)

II. Acolhimento e integração

Segundo Sousa et al. (2006), a fase de recrutamento e selecção assume um papel bastante relevante para o processo de acolhimento, uma vez que nesta fase existe uma partilha de informações entre o candidato e o representante da organização (técnico de RH interno, técnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competências e valores para o desempenho da função em causa; o representante da organização evidencia as características da organização e as particularidades referentes à função. A integração do novo trabalhador poderá incluir: a preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio; a preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas; o fornecimento, à equipa de trabalho do novo trabalhador, de todas as informações que esclareçam receios ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar.

III. Avaliação do desempenho

Para Fernandes e Caetano (2007), a avaliação de desempenho é um processo formal e sistemático que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores de uma organização.

Segundo Caetano et al. (2000), o processo de avaliação de desempenho, ajuda a discriminar os níveis de desempenho entre os diferentes trabalhadores e a sua ligação com a remuneração, poderá contribuir para ajustar o sistema de recompensas. As organizações devem desenvolver um sistema de avaliação de desempenho adequado às suas características, uma vez que este pode influenciar o desempenho total da empresa.

A avaliação de desempenho responde a três ordens de necessidades:

1. Económicas: porque a empresa precisa de exercer um controlo sobre a sua própria produção, dado que a qualidade desta e a pressão do mercado constituem factores que tornam um tal processo inevitável.

2. Organizacionais: porque permite julgar o nível de adaptação das pessoas às suas funções, assim como a qualidade das estruturas da organização.

3. Humanas: porque todo o indivíduo tem necessidade de se avaliar no contexto do seu trabalho, de medir a sua própria eficácia (Peretti, 2011, p. 70).

Para Sousa et al. (2006), os principais objectivos da avaliação de desempenho são:

• Cumprir os objectivos estratégicos da organização, onde os objectivos individuais decorrem directamente das metas organizacionais;

• Potenciar a inovação e a promoção da adaptação à mudança organizacional;

• Superar os desempenhos médios, para alteração de comportamentos, rumo à excelência; e

• Melhorar a comunicação interna.

A avaliação de desempenho pode ser realizada recorrendo a diversos métodos que variam de empresa para empresa e, até mesmo, dentro da própria empresa. Os métodos mais utilizados são apresentados no Quadro 5.

Quadro 5. Método de avaliação de desempenho

Fonte: Adaptado de Sousa et al. (2006)

Normalmente, a técnica mais utilizada para dar o feedback aos colaboradores, na avaliação de desempenho, é a entrevista. Nem sempre esta fase é fácil, pois podem surgir conflitos que pioram a relação de trabalho entre as pessoas. Fernandes e Caetano (2007) consideram que se consegue melhorar a entrevista quando o feedback é dado logo após a acção ter ocorrido, quando se centra na avaliação de desempenho e não na personalidade do avaliado, quando o avaliado percebe em que pontos pode melhoras e quando se dá um feedback frequente ao trabalhador.

IV. Sistema de recompensa

Segundo Sousa et al. (2006), um sistema de recompensa é um conjunto de princípios e directrizes, relacionadas com retribuições, que a empresa define para os seus trabalhadores, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado. Este sistema deve assegurar a equidade interna, permitir competitividade no mercado de trabalho e a individualização dos salários através de factores de mérito individual (p. 84). Seus principais objectivos são:

• Contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa;

• Atrair e reter os melhores trabalhadores;

• Aumentar a motivação e a produtividade;

• Reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa, permitindo uma distinção clara dos mesmos.

Os tipos de sistema de recompensas baseiam-se em diversos factores, tais como: categoria profissional, antiguidade, níveis de responsabilidade, desempenho, potencial, resultados individuais/colectivos e mercado onde a empresa está inserida (Sousa et al., 2006).

V. Formação profissional

Segundo Cunha et al. (2010), a formação corresponde ao processo, seja ele formal ou informal, planeado ou não, através do qual as pessoas aprendem novos conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos relevantes para a realização do seu trabalho. Por sua vez, estes novos conhecimentos deverão ser aplicados de forma a aumentar os níveis de desempenho não só dos colaboradores, mas também da própria organização.

Para Sousa et al. (2006), a formação visa equipar os trabalhadores com as competências e conhecimentos necessários para desempenharem as suas funções correctamente. Para ser eficaz, este método requer que a organização pense na rotação de funções como uma sequência de desenvolvimento com o objectivo de produzir o maior número possível de pessoas capazes de preencher posições chave dentro da empresa.

Peretti (2011, p. 19) considera que uma política de formação deve:

Permitir adaptar o pessoal às mudanças estruturais e às modificações das condições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica e do contexto económico; e permitir determinar e assumir as inovações e alterações de emprego e contribuir para a concretização dos objectivos estratégicos da empresa.

A formação pode contribuir para o compromisso dos colaboradores com a organização e para o aumento da rentabilidade, eficiência e qualidade. É neste sentido que se deve considerar a formação como um investimento e não como uma despesa.

VI. Gestão de Carreiras

Segundo Peretti (2011, p. 34), uma carreira é uma sucessão de afectações e postos de trabalho e a gestão de carreiras visa acompanhar o passado, o presente e o futuro das afectações de um trabalhador na empresa.

Um sistema de gestão de carreiras tem de acompanhar e preparar a evolução das pessoas na estrutura hierárquica da empresa, normalmente através de decisões de promoção. Esta gestão tem de ter em atenção, tanto no presente como no futuro, às necessidades da empresa e às expectativas manifestadas pelos trabalhadores (p. 34).

Para isso, é necessário haver um sistema de avaliação que permita individualizar a gestão de emprego, a existência de planos de carreira e de uma política de mobilidade e de promoção e, por fim, uma matriz dos fluxos de saída.

De acordo com Sousa et al. (2006), o desenvolvimento de carreiras é um processo de avaliação, alinhamento e conciliação entre as necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e individuais, através do recurso a diversas abordagens e metodologias. O desenvolvimento de carreiras permite que:

1. O próprio trabalhador e a organização conheçam as características deste e os seus interesses;

2. Exista um conhecimento mais aprofundado sobre as opções de carreira do trabalhador;

3. Se faça um planeamento especifico e concreto de acção;

4. Se desenvolvam as competências dos indivíduos; e

5. Se concretize uma gestão interna de acordo com as necessidades e a cultura da organização (p. 96).

Para Ascensão (2009, p. 92), as práticas organizacionais de gestão de carreiras estão organizadas em seis divisões:

• Apoio aos trabalhadores na formulação dos planos de carreira (elaboração de workshops, aconselhamento de carreira, prestar informações pertinentes às oportunidades de carreira na empresa);

• Planos de Desenvolvimento de carreira (itens como planos sucessórios e/ou aconselhamento de carreira com a chefia);

• Tarefas com o intuito de conduzir ao crescimento de carreira (aplicação de promoções, transferências, formações);

• Suporte ao colaborador na solução de questões relacionadas com a sua carreira (gerir o stress, o desenvolver contínuo da carreira);

• Redefinir o conceito de sucesso de carreira (estabelecimento de fóruns de discussão, divulgação de programas de formações, entre outros); e