Resumo:A gestão de um ambiente corporativo é um desafio que exige técnica, planejamento, estratégia, feeling e muita perspicácia. A globalização e a explosão da mercancia digital aumentaram a concorrência e o trabalho do gestor que, além de gerir o seu negócio, tem que acompanhar o mercado e as tendências, pensar em inovação e boas práticas, full time. As sociedades de advogados não fogem dessa realidade empresarial, por isso o foco do estudo é investigar se elas estão preparadas para as mudanças e adaptações exigidas para se perpetuarem no mercado e, consequentemente, passar por uma sucessão. Será objeto, também, apontar as principais dificuldades encontradas, identificar a forma adotada pelas empresas que transpuseram obstáculos e conseguiram se manter no mercado, bem como analisar de que forma a governança corporativa pode auxiliar as mencionadas sociedades em um momento tão delicado e decisivo para a sobrevivência do negócio. Para fundamentar este estudo, será realizada revisão de literatura, coleta de dados, análise de documentos e pesquisas disponibilizados pela OAB e Sebrae. O resultado apurado demonstra que as sociedades de advogados estão no caminho certo, mas necessitam implantar as boas práticas de governança corporativa, com imediatismo, para não serem mais um número negativo na estatística.
Palavras-chaves: Governança corporativa. Sociedades de advogados. Sucessão empresarial.
1. INTRODUÇÃO
O planejamento sucessório é fundamental para garantir a sobrevivência do empreendimento, haja vista que apenas um pequeno percentual das empresas brasileiras sobrevivem às transições.
Descobrir como assegurar a perpetuidade do negócio e minimizar os efeitos destrutivos da sucessão empresarial nas sociedades de advogados é um grande desafio para empreendedores e administradores. Sendo a falta de planejamento uma ameaça à perpetuidade do negócio, a pergunta que fica é: O que pode ser feito para mitigar os efeitos da transição?
O objetivo geral do trabalho é investigar se as sociedades de advogados estão preparadas para as mudanças e adaptações exigidas para passarem por uma sucessão sem traumas.
Também serão analisados os objetivos específicos, a saber:
- Identificar as principais dificuldades encontradas pelos sócios em relação aos aspectos sucessórios, através da aplicação, em vinte empresas, de questionários com abordagem qualitativa e quantitativa;
- Apontar a forma adotada pelas empresas que superaram a transição sucessória e conseguiram se manter no mercado;
- Analisar como a governança corporativa pode auxiliar as sociedades de advogados na transição sucessória.
A pesquisa foi exploratória, estatístico-descritiva, qualitativa, e contou, ainda, com a coleta de dados através do preenchimento de um questionário aplicado, pela Internet, a vinte sociedades de advogados. Também foram realizadas pesquisas em doutrinas, reportagens, periódicos e documentos.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Tão importante quanto maximizar lucros e reduzir gastos, é fazer com que a empresa transmita sua melhor imagem para que, assim, assegure a perpetuidade do negócio. Para isso, é preciso atentar-se para as novas tendências e exigências globais.
A gestão de um ambiente corporativo é um desafio que exige técnica, planejamento, estratégia, feeling e muita perspicácia. A globalização e a explosão da mercancia digital, além de aumentarem a concorrência, aumentaram o trabalho do gestor que tem que, não somente gerir o seu negócio, como também acompanhar o mercado e as tendências, sempre pensando em inovações e boas práticas.
O cenário mundial torna-se um palco mercadológico cada vez mais imprevisível, e a sobrevivência das empresas depende de profissionais com perfil pró-ativo e com conhecimentos cada vez mais diversificados, também porque o consumidor já não é o mesmo.
Com brilhantismo, Wind, Mahjan e Gunther (2003) definem o novo modelo de consumidor, o centaurus, que é um misto de consumidor tradicional e cyberconsumidor, o que constitui mais um fator preocupante para o mundo dos negócios, pois, para se atingir este novo perfil, são necessárias as novas abordagens e as inovações estratégicas.
Ter um bom produto ou apresentar um bom serviço não é mais um diferencial, e sim, uma necessidade de sobrevivência. Com o mercado cada vez mais exigente e seletivo, o empreendedor, para garantir sua permanência no mercado, precisa entender de uma governança que inclua conhecimentos de estrutura organizacional.
A gestão de custos, grande aliada do empreendedor, não é uma ferramenta de fácil manuseio, no início. Sua implantação necessita de técnica e ajustes com foco ao negócio. ZUGMAN (2011, p.49) acrescenta que “diversos profissionais preferem passar horas quebrando a cabeça sobre assuntos que não são de seu domínio em vez de resolver a questão logo e se dedicarem àquilo que fazem melhor”.
Essa observação é pertinente, e, para a solução do problema, é necessária a contratação de um bom profissional. Caso contrário, a chance de insucesso aumenta e a frustração é certa.
Na vida profissional, muito se escutam as famosas frases: Temos que cortar custos! Temos que reduzir despesas!
Eis a primeira medida que é cogitada em tempos difíceis. Tal medida não é errada. O foco é que está desalinhado.
O gestor, de fato, tem que se preocupar com os gastos constantemente. O que ele não deve fazer é canalizar todas as energias neste assunto. Mesmo porque o corte de alguns gastos pode ser um tiro no pé. A atenção, que tem que estar sempre voltada para a criação de novas alternativas de receita, deve ser intensificada em momentos de crise.
Aqui, ressalte-se a importância de o sócio, o gestor, o administrador, o consultor conhecerem do negócio. Isso fará toda a diferença quando do desenvolvimento de um planejamento estratégico, de um plano de negócios ou, simplesmente, da elaboração de um orçamento, pois uma decisão mal tomada pode destruir a imagem da empresa, e até destruir a própria empresa.
O empreendedor tem que se conscientizar da importância de ter pessoas que vistam a camisa da sua empresa e que comprem a sua ideia. Afinal, sozinho, não será possível ir longe. Logo, ser autossuficiente em uma empresa mais atrapalha que ajuda.
A gestão de pessoas é fundamental para o sucesso do empreendimento, assim como uma boa comunicação interna. DRUCKER (2011, p.206) afirma, com propriedade, que “o que diferencia uma organização de sucesso da maioria das outras é o modo como ela aloca seu pessoal”.
Para se treinar adequadamente uma equipe, é necessário clareza referente ao objetivo a ser proposto. Quanto mais transparente for o objetivo, mais fácil será medir se a equipe está engajada e alinhada para representar a empresa.
Drucker (2011, p.111), ao trabalhar a importância da comunicação, ressalta a importância do uso da tolerância e complementa que “mal entendidos são comuns”. Afirma ainda que “o pessoal de relações humanas cometeu um terrível engano ao focar na natureza humana”, pois, neste contexto, não cabia o gerenciamento do indivíduo e, sim, da atividade. E conclui:
Assim você presume que ele deve fazer o que para você é óbvio e, quando ele faz outra coisa, você acha que ele é um idiota ou está agindo de má-fe. Não, ele só marcha ao ritmo do próprio tambor e não contou o que faz e você não ouve.
Muitos problemas poderiam ser evitados se houvesse maior transparência por parte da sociedade e de seus colaboradores.
Outro ponto importante é a cultura, que não necessariamente precisa existir na abertura do negócio, mas precisa ser definida, pois é isso que garantirá a sustentabilidade da empresa, principalmente quando o dono não estiver presente.
O que dizer de um colaborador que se preocupa em agradar ao cliente? À primeira vista, parece ótimo não só para o cliente, como também para o empregador. Mas é preciso que o empregador observe a praxe dos agrados, pois é muito frequente que funcionários queiram agradar apenas ao chefe. Assim, corre-se o risco de que, quando este não está por perto, a prática cordial dos bons tratos para com a clientela saia de cena, o que é indubitavelmente danoso para a empresa.
Vivencia-se um novo momento, com o padrão de conduta trazido pela governança corporativa, que regula o Código de Melhores Práticas. Certamente é uma mudança radical, pois muitos paradigmas deixarão de existir, cedendo lugar a uma maior transparência e a condições de igualdade.
ROSSETTI (2011, p.99) reforça que:
sua adoção tem fortes razões para disseminar organizações multilaterais, como Nações Unidas e a OCDE, vêem as boas práticas da governança corporativa com pilares da arquitetura econômica global e um dos instrumentos do desenvolvimento, em suas três dimensões – a econômica, a social e a ambiental.
A sucessão1 é um tema da governança corporativa de muita relevância, haja vista que as maiores vítimas da falta de planejamento são as micro e pequenas empresas. Aqui entram as sociedades de advogados, que, na sua grande maioria, são criadas com perfil familiar, onde os herdeiros se tornam, naturalmente, sucessores, independentemente de terem ou não habilidade, conhecimento e vontade de continuar o negócio.
Os índices de expectativa de existência das empresas familiares, tanto na Europa quanto no Brasil, representam uma queda assustadora. A pesquisa do Sebrae/2007 mostra que 98% das empresas brasileiras são familiares e que somente 30% conseguem chegar à segunda geração.
O Sebrae, em publicação de outubro de 2011, apresentou resultados sobre a taxa de sobrevivência das empresas no Brasil. Desse estudo foi possível extrair que os índices de sobrevivência nos anos de 2005 e 2006 apresentaram uma ligeira alta. Em 2005, a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos foi de 71,9%. Já em 2006, foi de 73,1%.
A taxa de sobrevivência para empresas com até 2 anos, aqui calculada para as empresas brasileiras constituídas em 2005 (71,9%), se aproximou das taxas mais recentes calculadas pela OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) para países como Itália (taxa de sobrevivência de 68% para empresas com até 2 anos), Espanha (69%), Canadá (75%) e Luxemburgo (76%). A partir desta publicação, pretende-se que esta nova metodologia seja reaplicada anualmente, o que permitirá o monitoramento contínuo da taxa de sobrevivência das empresas no país. O que coloca as empresas brasileiras dentro da média mundial, já que Itália apresenta 68%, Espanha 69%, Canadá 75% e Luxemburgo.2
Após a realização da pesquisa, foi possível concluir que o Brasil está na média, se comparado com os onze países pesquisados pela Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE). Sendo que, dos setores analisados (indústria, construção civil, comércio e serviços), a indústria tem um destaque maior.
A taxa de sobrevivência das empresas do setor de serviços apresentou pequena elevação, de 71,3 para 71,7%. A região Sudeste se destaca na pesquisa, com índices que ultrapassam a média nacional. Nessa região, a taxa de mortalidade das empresas com até dois anos é de 23,6%. Minas Gerais apresenta um índice de taxa de sobrevivência de 78%, contra uma taxa de mortalidade de 22%.
O fundador de uma sociedade de advogados é geralmente um profissional brilhante, que está sempre cuidando dos interesses dos clientes em geral, estudando e se atualizando para propor a melhor solução para as demandas. Enfim, são tantos os seus afazeres, que cuidar da administração do seu próprio negócio só acontece quando sobra tempo, se é que esse momento existe.
Em uma sociedade de advogados, é comum ocorrer nas contratações o envolvimento de uma relação inter partes, ou seja, a prestação dos serviços baseia-se na pessoalidade, ressalvado os grandes escritórios.
Esse é um fator que necessita de muita atenção na sucessão. Não será muito fácil que um cliente que fez uma contratação calcada na pessoalidade aceite manter o contrato, em havendo uma sucessão sem planejamento, com uma pessoa estranha, mesmo que esta esteja inserida no mesmo espaço físico da contratação. Pois a contratação não é feita por causa de marcas, e sim, de pessoas.
A prestação de serviços jurídicos é muito focada na pessoalidade, o que permite concluir que o cliente é fiel ao profissional, e não ao escritório ou à marca. Por isso, de suma importância é o planejamento, a preparação com antecedência para o momento sucessório.
Imagine-se um escritório tradicional, com muitos clientes. Se seu fundador morre, como fica a situação dos clientes? Vão procurar outro escritório? Ou vão continuar, porque sabem que já há outro profissional preparado, que já vinha acompanhando conjuntamente sua demanda?
Suponha-se uma outra situação, em que o fundador morre e o cliente, de repente, começa a tratar com um total desconhecido, de cuja existência não sabia até então e que, só por ser parente do fundador, surge para a continuação do contrato.
Qual é a forma mais segura para o empreendimento se preparar para a sucessão, no caso das prestadoras de serviços?
Pensar na dissolução da sociedade é inconcebível. Várias medidas podem ser implementadas, com antecedência, para minimizar as perdas de clientes e staff. Tanto isto é possível, que, embora sejam poucos, já há, no Brasil, escritórios na quinta geração.
BERNOHEFT3, autor de Empresas Centenárias, conta a história de cinco companhias brasileiras de grande sucesso: Gerdau, Cedro Textil, Ypioca, Sul América e Casa da Boia. Esta última se mantém no mesmo endereço, há cento e vinte anos.
Tamanha é a organização dessas empresas, que é possível conhecer suas trajetórias ao passear por museus que apresentam desde a elaboração manual dos produtos até a utilização dos equipamentos de última geração, com exceção da Casa da Boia.
Tanto sucesso se deve a vários fatores, entre eles a habilidade de enfrentar conflitos de família, a boa gestão profissional, os valores éticos e o foco no futuro.
Infelizmente, não há uma fórmula mágica que garanta o sucesso do empreendimento. Mas, certamente, a utilização de ferramentas de gestão e treinamento pode aumentar as chances do êxito.
Não se pode esquecer de que, quando o setor é de serviços, como no caso de uma sociedade de advogados, na maioria das vezes, a expertise está no profissional. Também não se pode esquecer de que, às vezes, ocorre de os herdeiros não terem nenhuma aptidão para o negócio e, como o próprio nome diz, sucessão implica suceder. Não implica se criar nova empresa. Suceder não é mudar o foco até então estabelecido. É garantir a perpetuidade do negócio mantendo todas as suas dimensões.
No caso das sociedades de advogados, é necessário se preocupar com a sucessão de comando e com a sucessão de expertise.
A sucessão de comando é necessária para profissionalizar o trato das rotinas de gestão. Atitudes paternalistas e nepotismo podem pôr tudo a perder. A possibilidade de admissão de novos talentos e treinamentos para equipe administrativa devem ser considerados.
Na sucessão de expertise, é necessário, além do treinamento, a indicação de assistentes que possam atuar diretamente com o advogado e que possam acompanhá-lo, inclusive em reuniões e viagens, para que, quando este advogado se aposentar, seus clientes aceitem com naturalidade a continuidade da condução dos serviços por outro profissional.
Herança da ditadura militar, no Brasil ainda existe a ausência da separação de propriedade e gestão, o que causa muita polêmica no mundo corporativo. Essa foi a forma encontrada pelos governantes para financiar as estatais e continuar no comando.
São muitos os conflitos em empresas familiares, principalmente quando estas têm a oportunidade de passar da terceira geração. O caso Odebrecht X Gradin é um bom exemplo. Ele traz que a primeira geração foi um sucesso. A segunda, ainda sob a tutela dos representantes da primeira geração, manteve-se inalterada, e na terceira, com a transferência do poder, surgem as desavenças.
Conflitos familiares podem ser tão devastadores nos negócios da família, quanto a hiperinflação para o mercado financeiro. Pois o negócio pode não resistir à disputa pelo poder.
Empresas familiares fazem parte da cultura brasileira, onde o proprietário também é o responsável pela gestão. Certamente, o Brasil tem um longo caminho de adaptações e resistências a percorrer.
Um dos problemas é que nem sempre os sucessores estão preparados para assumir tamanha responsabilidade e ainda, não raras vezes, querem revolucionar a empresa com sua pouca ou nenhuma experiência. Assim, acabam afundando um negócio que parecia sólido.
A boa notícia é que a governança corporativa, através de metas de expansão, tem projetos para pôr fim nesse problema que ameaça as empresas tradicionais.
ROSSETI (2011, p.150) define governança como:
Um conjunto de princípios, propósitos, processo e práticas que rege o sistema de poder e de mecanismos de gestão das corporações, buscando a maximização da riqueza dos proprietários e o atendimento dos direitos de outras partes interessadas, minimizando oportunismos conflitantes com esse fim.
A governança corporativa também promete pôr fim nas práticas até então vistas como dogmas mercadológicos, impostos pelos altos executivos, como, por exemplo, a expropriação dos minoritários. O tag along está com os dias contados. Esse é mais um avanço estabelecido pelo Código de Melhores Práticas.
A governança corporativa propõe um alinhamento das boas práticas, e para que seu objetivo seja atingido, é necessário, principalmente, que não haja sobreposição entre propriedade e a gestão.
A proibição de acumulação dos cargos de presidente do conselho de administração e de diretor-presidente consta no novo código de conduta, com aplicação para os três modelos: novo mercado e níveis 1 e 2 de governança. A implantação do novo código, além de valorizar a imagem da empresa, ainda a torna mais forte econômica e financeiramente.
As empresas que se preocupam com a perpetuidade do negócio começam a preparar seus herdeiros e a treiná-los para sucessão, muito antes dos problemas ou necessidades surgirem.
Em São Paulo, na IMPEC, fabricante de palmilhas e calçados de Franca, a sucessora, após assumir a cadeira do pai, além de aumentar as vendas e ampliar a fábrica, inovou produtos, o que gerou 25% de aumento da receita.
Vários pontos consistem em gargalos na sucessão. Sobre tais gargalos, analisem-se três aspectos.
O primeiro é a dificuldade de se convencer o proprietário/gestor de se afastar da gestão direta e ocupar um cargo no conselho fiscal. O segundo é encontrar um administrador capacitado para gerir o negócio. O terceiro é como preparar o sucessor e definir quais critérios utilizar para que este faça valerem os muitos anos da dedicação dispensada ao empreendimento.
É muito comum que as empresas, principalmente as familiares, empreguem filhos, irmãos, primos e tios. Até aí, nenhum problema. Há vários exemplos de empresas bem-sucedidas que adotam essa postura. Ocorre que chega um momento em que podem acontecer: a) rivalidade, b) dispersão entre os familiares, c) interesses em outros assuntos, d) ausência de regras claras. Apenas um desses fatores já pode ser uma grande ameaça ao negócio.
Para gerir tal situação, muitos especialistas aconselham que a nova geração, antes de ocupar posições estratégicas em uma empresa, passe por um estágio, se possível, em outra empresa, além de se capacitar para o cargo pretendido, é claro.
Muitas empresas estabelecem que nenhuma regalia seja dada aos parentes e que eles devem participar do processo seletivo da mesma forma que os outros candidatos.
O difícil é saber como equilibrar o tratamento dispensado a parentes, pois, se for rigoroso demais, alega-se que é “porque é parente”. Se não exigir pontualidade e compromissos e houver regalias, também se alega que é “porque é parente”.
O sucesso das empresas brasileiras que passaram por esse turbilhão e se deram bem não tem nada de sorte ou destino e, sim, muita inteligência aliada a um bom planejamento, regras claras e bem definidas, onde o que importa é a competência e, não, o sangue.
O sócio da Construtora Santa Bárbara, em entrevista à revista Exame, na matéria Especial Gestão, confessou que já estava na segunda tentativa para se preparar para a transição, afastar-se da tomada de decisão e acompanhar tudo na função de presidente do conselho de administração. Porém, o constante crescimento de sua empresa, com necessidades de contratar executivos, fez com que ele adiasse o afastamento, para, antes, montar o conselho de administração e planejar a sucessão para o negócio.
Dentro dessa mesma filosofia, muitas empresas brasileiras estão percebendo a importância de se estabelecerem critérios antes de se implementar a sucessão. Percebe-se o surgimento de uma nova forma de gestão. Talvez os gestores da segunda geração ou da terceira, por terem mais acesso à informação, possam se superar em relação à aceitação das novas tendências/exigências das boas práticas do mercado. Acredita-se que a resistência deles será menor.
Recentemente, o Sebrae/SP publicou a dificuldade em se definir quantas empresas centenárias existem no Brasil e no exterior. Afirmou que a falta de planejamento sucessório é responsável por 65% do fracasso corporativo de muitas delas e que, para cada cem empresas, apenas trinta sobrevivem à transição das gerações, sendo que somente menos de cinco chegam à quarta geração. Com a nova forma de gestão, é possível melhorar esses números.
A Gerdau é citada como exemplo, pois sobrevive na quinta geração, graças ao planejamento sucessório. A regra é simples: quem quiser ocupar uma função de destaque da empresa deve provar que é capaz. A estrutura foi terceirizada e a boa gestão foi consequência da observância aos princípios da transparência e da equidade, aplicando-se a prestação de contas e a responsabilidade corporativa aliada às boas práticas de governança.
Não dá para falar de governança sem mencionar o grande escândalo financeiro ocorrido nos EUA, em 2001, com a gigante americana do setor de energia, a Enron, escolhida pela Fortune Magazine como a empresa americana mais inovadora, por seis anos consecutivos. Através da manipulação de documentos fiscais e contábeis, foi autora de uma grande fraude. O esquema, no qual havia contadores e instituições financeiras, ainda envolveu a Arthur Andersen, empresa de auditoria conhecida mundialmente. Milhares de pessoas se viram lesadas. Há fortes indícios de que o seu esquema envolveu suposto acordo com a Light, em São Paulo.
Diante desse escândalo e de vários outros ocorridos no mundo, o mercado financeiro, preocupado com o abalo na credibilidade e na ausência de transparência que pairava no cenário mundial, criou a Lei Sarbanes-oxley, em julho de 2002, como medida para desencorajar práticas fraudulentas, através da implementação de medidas mais rigorosas e críticas para controle interno.
Esse controle interno, definido como útil, prático e econômico, torna possível a realização de um monitoramento capaz de perenizar a empresa, agregar valor e melhorar o desempenho financeiro e operacional do negócio.
Logo, pode-se concluir que a perenidade é consequência de uma gestão sistêmica que ROSSETI (2011, p.150) define:
A perenidade é o objetivo último das companhias, sustentadas por bons resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais. E na sustentação de todo esse sistema estão as pessoas – condutoras do conjunto dos legados e dos objetivos que dão vida e continuidade às operações corporativas.