Holding familiar e a institucionalização do bem familiar

Resumo: O objetivo deste trabalho é demonstrar as vantagens da composição da holding familiar, bem como a institucionalização do bem de família, a fim de evitar os conflitos e o desgaste em relação aos métodos tradicionais sucessórios. Considere sua eficácia e benefícios estudando os aspectos societários, financeiros, tributários e sociais da ferramenta. São apresentados os tipos de composição societária mais utilizados na constituição de uma holding. A importância do planejamento sucessório também é enfatizada ao examinar as abordagens tradicionais de sucessão. Os resultados identificaram que ainda existem empresas familiares que encontram dificuldades no entendimento relacionado à aplicabilidade do Holding familiar como forma de trabalhar e institucionalizar o planejamento sucessório, sendo necessário intensificar o seu entendimento como meio de contribuir com a transparência empresarial. O estudo foi feito por meio de uma pesquisa qualitativa de cunho bibliográfico.

Palavras-chave: Holding familiar. Planejamento sucessório. Empresas familiares.

Introdução

A presente Monografia tem como objeto o estudo acerca da institucionalização do bem de família no processo de holding familiar tomando por base a situação de cônjuges em caso de separação, matrimônios incertos e como esse recurso poderá beneficiar a questão da proteção familiar.

O seu objetivo institucional é a produção de monografia jurídica como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Direito. E, o objetivo geral consiste em: identificar formas eficientes de se conduzir empresas familiares tomando por base a aplicabilidade do holding familiar.

Os objetivos específicos são: apresentar o conceito de Holding Familiar e sua finalidade na administração de empresas familiares; conceituar empresas familiares, de maneira a identificar suas formas de gestão; especificar como a governança corporativa deve ser utilizada como um recurso de apoio na organização administrativa das empresas familiares; entender sobre como o holding familiar poderá beneficiar a questão da proteção familiar.

Para a presente monografia, levantam-se os seguintes problemas de pesquisa:

• Quais são os benefícios e mecanismos de proteção oferecidos pelo holding familiar para a segurança patrimonial e longevidade dos negócios familiares?

• Como funciona a aplicação do holding familiar e quais são os mecanismos que sustentam sua legitimidade?

Com base nos problemas levantados, se apresentam as seguintes hipóteses: No Brasil ainda existe a desconfiança acerca da regularidade do Holding familiar, gerando dúvidas em empresários e familiares diversos participantes das empresas; o acúmulo de bens adquiridos nas empresas familiares muitas vezes são registrados em nome da pessoa física do proprietário, o que pode trazer contratempos em situações de adversidades e desentendimentos; Em alguns casos, as pessoas desconhecem esses benefícios do planejamento sucessório e optam por transferir bens em vida por meio da transferência de um patrimônio ou por doação a um herdeiro. No entanto, essas formas também são mais caras porque a ocorrência do imposto acaba sobrecarregando as pessoas envolvidas.

Visando buscar a confirmação ou não das hipóteses acima, o trabalho é dividido em 3 (três) capítulos. No capítulo 1 trata-se de conceituar Holding Familiar, de maneira a apresentar sua aplicabilidade no processo de administração de empresas familiares.

No Capítulo 2, aborda-se a administração familiar em questão, identificando as principais atividades existentes dentro dessas organizações e as formas devidas com os quais essas empresas devem se pautar em prol de uma gestão eficiente e totalmente imparcial com questões familiares.

No Capítulo 3, discorre-se sobre a questão da governança corporativa e os cuidados necessários para que as empresas familiares estejam em conformidade com a regularidade administrativa esperada para o desenvolvimento dos negócios, além de buscar compreender a questão da aplicabilidade do Holding Familiar em casos que visam trabalhar a proteção familiar em situações diversas, utilizando para isso jurisprudência específica e confrontando com os principais entendimentos dos teóricos selecionados para compor o referencial teórico deste trabalho, permitindo assim o confronto entre a teoria e a sua aplicabilidade prática.

O presente Relatório de Pesquisa se encerra com as Considerações Finais, nas quais são apresentados pontos conclusivos destacados, seguidos da estimulação à continuidade dos estudos e das reflexões sobre as hipóteses traçadas para a monografia.

Quanto à Metodologia empregada, registra-se que, na Fase de Investigação1 foi utilizado o Método Indutivo2, na Fase de Tratamento de Dados o Método Cartesiano3, e, o Relatório dos Resultados expresso na presente Monografia é composto na base lógica indutiva.

Nas diversas fases da Pesquisa, foram acionadas as Técnicas do Referente4, da Categoria5, do Conceito Operacional6 e da Pesquisa Bibliográfica7.

O sucesso de uma empresa depende de muitas etapas. É necessário ter o máximo de eficiência, capacitação para compreender os negócios, visão de futuro e dentre outras coisas, a capacidade de ser um bom líder. A eficácia de uma empresa familiar está relacionada à forma como ela é conduzida por seus gestores.

Na atualidade, muitas organizações têm buscado qualificação para os seus gestores de modo e a modernizar o processo de gerenciamento zelando assim por uma forma que possa beneficiar a todos os membros familiares e atuantes dentro da empresa, valorizando assim o respeito entre todos e buscando as melhores formas de conduzir os negócios sem que o fator “família” seja um empecilho que venha trazer problemas de gestão. A partir dos muitos recursos existentes em prol dessa finalidade, necessário se faz compreender acerca da aplicabilidade do Holding Familiar, como será identificado a partir do primeiro capítulo e durante o discorrer do referencial teórico deste trabalho.

HOLDING FAMILIAR

1. holding familiar e sua relevância organizacional

Entende-se por holding o ato de manter, controlar, segurar ou guardar. Segundo José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes8, a holding é uma forma de participar de uma determinada organização ou sociedade, cuidando do capital financeiro ali existente. Existe ainda a chamada companhia holding, que cuida de ações de outras organizações, de maneira a gerenciar seus resultados. 

Segundo Tarcísio Teixeira9, a companhia holding não depende da aprovação jurídica, tendo por finalidade organizar e gerenciar as ações existentes em outras sociedades, que seja juridicamente independente. Não existe, portanto, uma obrigação de se praticar qualquer atividade comercial ou industrial com esse capital. 

A instituição da holding é importante no que se refere ao processo de organização de empresas familiares, como ensina Karen Matesco10. Trata-se da proteção dos negócios nos conflitos latentes existentes no Novo Código Civil, por meio da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 200211, que define as condições de criação e manutenção de contratos empresariais.

Essa proteção deve acontecer, pois a referida lei pode trazer contradições no processo de sucessão dessas empresas, tornando-o muitas vezes confuso e injusto, sendo necessário, portanto, a atuação de recursos específicos quanto à proteção das empresas familiares, sendo essa responsabilidade praticada pelos serviços da holding familiar. 

A existência das sociedades holding está prevista na lei brasileira, sendo essa registrada na Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 197612, em seu Artigo 2º, § 3º.  A referida lei menciona que uma companhia poderá ter a finalidade de participar de outras sociedades, sendo essa participação facultada como forma de realização de objeto social ou ainda como forma de se beneficiar de incentivos fiscais. 

É preciso ressaltar que a expressão holding não se refere à existência de um tipo de sociedade específica, mas sim um recurso onde exista a propriedade de ações de um determinado negócio, assegurando o poder e o controle de outras sociedades, como ressalta José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes13. De acordo com informações desses autores, as empresas holding são classificadas como sendo:

Holding Pura: Modalidade onde o objetivo social seja definido apenas pela participação do capital de outras sociedades. Desse modo, pode-se exemplificar essa modalidade de holding com uma empresa que pratica uma atividade única, mas mantém ações adquiridas de outras companhias, controlando-as sem qualquer tipo de distinção local. 

Holding Mista: Modalidade de holding onde, além do processo de participação a empresa exerce algum tipo de atividade empresarial, sendo mais utilizada na prestação de serviços civis ou comerciais. Nessa modalidade não há participação e prática de atividades industriais. 

É preciso, portanto, definir se a modalidade a ser praticada com as atividades da empresa será de uma Sociedade Simples Limitada ou apenas Limitada. Segundo Miguel Gallo14, o holding familiar, dentre outras finalidades apresenta utilidade no processo de concentração patrimonial, tendo por objetivo facilitar o processo de sucessão familiar nas empresas e sua consequente administração de bens, de maneira a permitir muita eficiência no processo de continuidade empresarial.    

A constituição de uma holding precisa ser feita de forma condizente com seus objetivos e a finalidade de cada organização e para obter vantagens existentes, como ensina Idalberto Chiavenato15. Quanto à sua natureza jurídica e tipo de sociedade holding, Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede16 afirmam que pode ser uma sociedade contratual e/ou estatutária, simples ou comercial, assumindo várias formas sociais como simples, coletiva, sociedade em comandita, sociedade por quotas, sociedade por quotas de responsabilidade limitada empresa, não pode ser cooperativa a menos que o propósito e as características do corporativismo não sejam atendidos.

Ainda que os estatutos de holding podem ser interessantes, necessariamente financeira e corporativamente. Do lado financeiro, os empreendedores buscam reduzir a carga tributária, o planejamento sucessório e, assim, devolver o capital na forma de lucros e dividendos. No passado, no lado corporativo, as metas podiam ser crescimento do grupo, planejamento, controle e gestão de investimentos e gestão de interesses internos, como ressalta Sheron Machado17.

Com base nesse raciocínio, os estatutos da holding atendem a múltiplas funções e múltiplas necessidades em diferentes cenários empresariais, e por meio da estrutura multijurídica, ou seja, da constituição de múltiplas pessoas jurídicas, de forma a alcançar a sustentabilidade jurídica dessas empresas. Segundo Miguel Gallo18, fazem parte das atividades empresariais descentralizadas da empresa. Dessa forma, esse tipo de sociedade é procurado quando há necessidade de acomodar atividades empresariais ou investimentos específicos, buscando não apenas necessidades administrativas, mas também reflexos fiscais.

Portanto, o patrimônio de uma pessoa física ou familiar também pode ser investido na holding, o que pode ser alcançado por meio de participação em outras empresas ou mesmo em ativos não operacionais. Para as holdings familiares, isso é decisivo para evitar o desgaste das relações familiares e até mesmo a continuidade saudável da sociedade. No entanto, o ocorrido pode agregar disposições para evitar a dissolução patrimonial, buscando a proteção do patrimônio, como orienta Eduardo de Oliveira Leite19.

Isso é razoável porque a constituição de uma holding implica uma mudança na natureza jurídica das relações mantidas entre os membros da família, e aquelas anteriormente sujeitas ao direito de família, ficando limitadas ao direito societário. Como exemplo da necessidade de respeitar as emoções sociais, herdeiros substitutos, agora parceiros, buscam a harmonia. Ou seja, é viabilizado por regras específicas estabelecidas nos Estatutos/Estatutos, servindo de balizamento orientador da convivência sucessória em termos de qualidade de cotistas e/ou acionistas, como define Karen Matesco20. Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede21, os possíveis benefícios de formar uma holding familiar são muitos, dentre eles:

(...) estrutura empresarial (a holding pode acomodar os valores das gerações futuras, permitindo que elas demonstrem suas verdadeiras capacidades), fornece unidade administrativa (realiza liderança e representação), implicando uma mudança na natureza jurídica das relações familiares (elas se vinculam ao direito de família e passam a ser direito societário, evitando possíveis conflitos familiares), atribuição de funções (herdeiros e pais tornam-se sócios nas mesmas condições, favorecendo as diferenças por meio do apoio trabalhista ou direitos trabalhistas a serem pagos).

Permite ainda a gestão profissional (remove a família da mentoria mantendo o controle), protege de terceiros (evita a divisão de herdeiros e perde o controle da família), evita possíveis falhas nas relações matrimoniais (doações com cláusulas comunicáveis ​​podem ser aceitas, evitando possíveis compartilhamentos) e, finalmente, pode ser usado para o desenvolvimento de negócios, como o engajamento corporativo que pode ser visto como estratégico, como orienta Eduardo de Oliveira Leite22.

No contexto sucessório, além de auxiliar no planejamento, a criação de patrimônio é uma ferramenta eficaz para a proteção do patrimônio das empresas familiares. Dessa forma, quando a holding é constituída, os herdeiros transferem seu próprio conjunto de bens para a empresa na forma de quotas. A sucessão hereditária não deve ocorrer por meio de participação em ativos, empresas ou negócios familiares em operação, mas sim por meio de participação na holding. Depois disso, deve-se decidir se a transmissão das ações ocorrerá antes ou depois da morte do herdeiro, como orienta Karen Matesco23.

Por isso, uma opção considerável é doar ações da holding familiar aos seus herdeiros, por meio de cláusulas restritivas ou de retenção de uso. Segundo Tarcísio Teixeira24, o Código Civil define doação como um contrato pelo qual uma pessoa transfere bens ou benefícios de seu patrimônio a outra pessoa por liberdade. Sob este preconceito, dada a existência de reserva de direito de uso, o herdeiro pode doar o espólio usufruindo ainda dos benefícios do imóvel doado e dos dividendos.

Ao doar bens, como parte da institucionalização de um planejamento sucessório, é possível construir doadores (cotistas). Trata-se de direito real nos termos do artigo 1.225, inciso IV, do Código Civil, e recurso alternativo que coloca a controladora em condições de usufruto, ou seja, transferindo apenas os herdeiros de titularidade simples de debêntures sociais (cotas ou ações), mas não em relação a valores mobiliários, direitos como detenção, controle e administração de investimentos familiares na empresa e/ou empresa operadora serão mantidos por usufruto, como destaca Miguel Gallo25.

Em suma, o litígio intransferível impede que os herdeiros transfiram as cotas medidas, e as disposições de tais cláusulas nos estatutos garantem as cotas intransferíveis e não sequestráveis ​​da empresa nos termos do Código Civil Seção 1911. Este é um meio para evitar que os beneficiários detenham heranças indiscriminada e inadvertidamente e prejudiquem os interesses familiares por inexperiência, má gestão ou desregramento. Por outro lado, a cláusula não comunicável estabelece que, independentemente do regime de bens, os bens doados não serão comunicados através do casamento.

Portanto, os itens doados são mantidos como propriedade privada do cônjuge, como afirma Sheron Machado26. Por outro lado, nos termos do artigo 1026.º do Código Civil, a regra da não caducidade prevê a proteção das ações da sociedade de futuras execuções judiciais em prejuízo dos herdeiros ou da própria sociedade, com exceção dos lucros e dividendos recebidos, como ensina Eduardo de Oliveira Leite27.

Além disso, nos termos do artigo 547.º do mesmo diploma de lei28, em caso de falecimento de um dos anteriores herdeiros efetivos do doador, se os estatutos previrem expressamente que as ações doadas fazem parte do património do doador e cláusula de reversão. Portanto, diante disso, é necessário realizar discussões contábeis relevantes sobre a composição das holdings familiares.

1.2 ASPECTOS CONTÁBEIS Da HOLDING FAMILIAR

No âmbito da contabilidade, as holdings devem reconhecer os investimentos em outras empresas e apurar seus resultados pelo método de equivalência. Além disso, outros itens Deve ser visto para controlar adequadamente as participações de modo a evitar problemas tributários e societários, como ressaltam Arlindo Luiz Rocha Júnior; Elaine Cristina de Araújo e Katia Luiza Nobre de Souza29.

Os benefícios da criação de uma sociedade na forma de holding devem ser analisados ​​detalhadamente, tendo como pontos-chave sua criação, custos de manutenção, gastos com capital humano e impostos, como pontos-chave relacionados à tributação por causas genéticas de morte, conforme entendimento de Sheron Machado30. Tarcísio Teixeira31 aponta que, nesse viés, a definição do tipo societário entre sociedade anônima e sociedade limitada é a que tem maior incidência de atividades limitadas, devido aos riscos administráveis ​​e impedindo que terceiros (como não herdeiros) sejam incluídos no patrimônio da empresa estatutos. Além disso, a questão da responsabilidade é limitada à proporção de sua participação social e à redução dos custos de registro e administração enfrentados pela empresa.

Uma vez escolhido o modelo societário, a escolha do regime tributário transita para os regimes tributários possíveis – lucro presumido, lucro real e regime tributário nacional simples – que se mostram críticos para que o planejamento sucessório alcance os objetivos econômicos e conservacionistas desejados. Eduardo de Oliveira Leite32 ressalta que, em geral, a tributação com base no lucro real exige uma gestão contábil competente, baseada em princípios de prudência, substância e competência, por exemplo, para garantir uma escrituração abrangente e verídica a partir da qual a tributação possa ser aferida e fiscalizada.

Ressalte-se ainda que, em razão de suas claras disposições legais, as holdings não podem optar pelo regime tributário do Simples Nacional instituído por lei complementar nos termos do artigo 3º, § 4º., inciso I, do referido diploma legal, como orienta Karen Matesco33. Para Sheron Machado34, como holding familiar, aponta-se o regime de tributação do lucro presumido, que pode ser visto como um conceito tributário significativo cuja abrangência pode facilitar a cobrança do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social das empresas Lucro Líquido das Famílias (CSLL).

Assim, nos termos do artigo 14 da Lei nº 9.718, a pessoa jurídica pode optar pelo Lucro presumido/98, caso não se enquadre como pessoa jurídica, que deve ser apurado com base no lucro real. Assim, segundo Tarcísio Teixeira35, a utilização das ferramentas da contabilidade gerencial, ramo especializado em analisar as informações contábeis e integrá-las às regras de gestão, destaca a análise da situação das empresas familiares por meio das demonstrações financeiras. (BP), Demonstração Anual de Lucros e Perdas (DRE), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e posteriormente Demonstração dos Fluxos de Caixa e Avaliação (DVA), algumas das quais são opcionais para LLCs.

No entanto, a preparação e o exame das demonstrações financeiras em causa demonstram que, enquanto método eficaz com base na auditoria, pode ser utilizado para diagnosticar a situação económica e financeira da empresa, ou seja, para medir o crescimento e desenvolvimento da empresa, em de acordo com as recomendações de Eduardo de Oliveira Leite36. As fazendas familiares podem acompanhá-los ou não, para que não haja restrições, obstáculos ou acidentes durante a incorporação, ou seja, o plano de sucessão pode atingir seu real objetivo.

1.3 PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E EMPRESARIAL

Para entender melhor a situação em questão, é necessário um resumo, levando em consideração o material que cobre o processo de inventário e planejamento sucessório. Segundo Tarcísio Teixeira37, o processo sucessório de uma empresa familiar é importante e sistematizado porque, além dos aspectos administrativos, inclui também aspectos emocionais e culturais relacionados à própria família, já discutidos na análise. Dessa forma, os autores também se referem a cinco critérios básicos que devem ser atendidos para que o processo sucessório não ameace a sobrevivência do empreendimento, a saber: sucessor, organização, família, mercado e depois comunidade.

Assim, a agricultura familiar funciona da seguinte forma: primeiro, a fazenda é criada por uma pessoa jurídica, e as regras de sucesso são definidas pelo contrato social; com o falecimento de um acionista, inicia-se o processo sucessório, no qual a gestão e as ações ocorrem por definição, garantindo a continuidade das operações da empresa, sem perder a necessidade de aguardar o término do processo de inventário. Com o planejamento sucessório, o futuro da empresa pode ser organizado no presente, pois adota as regras de formalização da empresa e os estatutos, que podem ter efeitos posteriores, como ensina Karen Matesco38.

Dessa forma, agilizará a sucessão dos herdeiros, favorecendo a tranquilidade nas decisões e a proteção do patrimônio como entendeu Miguel Gallo39. O patrimônio tem um aspecto importante no processo de herança porque é passado de geração em geração e acontece partilhas ou cotas de herdeiros, se hereditárias, torna-se um processo mais eficiente. A saber, invocar a própria morte em benefício da holding, zelar pela segurança e manutenção da empresa e planejar a sucessão, evitando disputas e desentendimentos entre herdeiros e sócios, como enfatiza Tarcísio Teixeira.

Nesse caso, a herança hereditária nada mais é do que a transferência de seus bens (sejam eles financeiros ou fixos) para seus herdeiros. Eduardo de Oliveira Leite40 ressalta que assim, o herdeiro pode manter seus bens nas mãos do indivíduo e quando ele falecer, esses bens irão para inventário ou ele pode buscar instrumentos legais que interferem na forma como seus bens são distribuídos aos herdeiros.

Em outro contexto, Eduardo de Oliveira Leite41 aponta que se os idealizadores do projeto desejassem realizar a transferência de vida por meio de doação, isso poderia ser alcançado por meio de cláusulas restritivas, permitindo a proteção do patrimônio familiar. Por exemplo, considere a doação de cotas ou ações com cláusulas não comunicáveis, que seriam então excluídas da comunhão se os cônjuges estivessem separados judicialmente. Nesse raciocínio, é necessário voltar a enfatizar que o planejamento sucessório permite a proteção dos bens que serão transferidos aos herdeiros, tais doações podem ser feitas em termos intransmissíveis ​​e inalienáveis, protegendo-os assim do casamento, da dívida e prodigalidade.

Ainda em consonância com isso, Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede42 também apontam que esse processo proporciona uma nova fase administrativa, pois seu executivo responsável poderá perceber habilidades e talentos posteriores na vida:

Gere, identifique e defina a melhor forma de acompanhar a atividade comercial dos sócios do seu herdeiro. A sucessão hereditária se dará em ações de controle e não em ativos corporativos. No entanto, é necessário decidir se a transferência de ações ou ações da holding ocorre antes ou depois da morte. Portanto, se, antes da morte, a transferência for por doação, indica o avanço da legitimidade, a antecipação da parte que deve ir para o herdeiro após a morte.

No entanto, as transferências da holding não eliminam a obrigatoriedade do pagamento do Imposto de Transmissão Inter Vivos (ITBI) e do Imposto de Transmissão Causa Mortis e doações. Nessa perspectiva, se após a morte, ela é realizada pela vontade, de modo que o controle fica nas mãos dos mais velhos e só se transfere a eles após a morte. Sob esse preceito, Karen Matesco43 descreve que a grande diferença que esse imposto faz é que ele afeta apenas o valor dos bens transferidos no momento da doação, ou seja, determinado imposto é pago sobre determinado produto.

No entanto, se os bens forem valorizados numa fase posterior, não há que falar em ajustamento, pois o valor do inventário pode ser muito superior ao do momento da transferência, poupando impostos associados aos procedimentos habituais. Eduardo de Oliveira Leite44 entende que fica claro, portanto, que a falta de planejamento nas relações sucessórias pode levar a decisões desfavoráveis, sendo uma delas o impacto tributário, resultando em altos valores tributários; ao mesmo tempo, se planejado, eles podem ser legalmente reduzidos.

A fim de antecipar o processo sucessório e verificar se o sucessor administrará adequadamente a empresa e o patrimônio, a constituição de uma holding facilita esse processo. Por sua vez, segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede45, “(…) a herança divide-se em três categorias, a saber: herança testamentária, herança legal e herança simultânea.

A holding é uma forma de participar de uma organização, cuidando do capital financeiro existente. Ela pode ser uma companhia que gerencia as ações de outras organizações. A holding familiar é importante para proteger os negócios em empresas familiares. A existência das sociedades holding está prevista na lei brasileira. As empresas holding pode ser classificadas como puras, que apenas participam do capital de outras sociedades, e mistas, que também exercem atividades empresariais. A constituição de uma holding deve ser feita de forma condizente com os objetivos da organização. A holding familiar auxilia no processo de sucessão e proteção do patrimônio. A doação de ações da holding aos herdeiros é uma opção considerável. A holding deve reconhecer seus investimentos e controlar adequadamente as participações. Os aspectos contábeis e tributários devem ser considerados na criação de uma holding. A escolha do tipo societário e do regime tributário são importantes para o planejamento sucessório.

EMPRESAS FAMILIARES E SEUS DESAFIOS

1. Gestão e sua necessidade de metamorfose

Entende-se por gestão o ato administrativo de uma empresa, organização ou entidade social, sendo gestor o profissional que conduz esse processo. Um modelo de gestão é uma forma escolhida de aplicar os conceitos de gestão necessários para gerir uma empresa, como orienta Pedro Ricardo Motta46.

Aldo Safraider47 orienta que existem modelos que observam determinadas formas de comportamento nos mais diversos tipos de negócios. Cada uma dessas formas tem suas divisões e especificações. Alguns formatos de gestão não cabem na forma como funcionavam no passado e precisam ser redirecionados e adaptados aos formatos exigidos pelo mercado atual.

Pode-se observar que as formas tradicionais de gestão empresarial, nas quais ainda não foram implantadas na organização inovações e ideias voltadas para a prática do uso dos recursos tecnológicos, nem sempre são as mais adequadas aos processos contábeis modernos. Antônio César Amaru Maximiano48 destaca que, desta forma, o atual processo de gestão exige que a inovação ocorra em todas as áreas da organização para que o processo de gestão ocorra de forma clara, direcionada e de forma que facilite o desenvolvimento de forma pragmática e inovadora.

Segundo Idalberto Chiavenato49, a gestão marcada por atitudes tradicionais é uma forma de fazer negócios em uma empresa que ainda se caracteriza pela presença de um líder de equipe que costuma obedecer às ordens da direção geral e repassá-las aos subordinados sem a necessidade de mais diálogo., sem grandes inovações. Esse tipo de gestão é comum em pequenas empresas, está no mercado há muitos anos e segue uma tradição que vem sendo praticada desde a sua criação.

Assim, como as pessoas possuem características próprias, em termos de organizações também existem características específicas que as distinguem das demais. Segundo Antônio César Amaru Maximiano50, no caso de uma empresa, a personalidade existente se reflete em aspectos como nível de produtividade, eficiência dos serviços prestados, estrutura empresarial (física e organizacional), postura profissional e outros aspectos que fazem de uma empresa uma empresa com seus negócios. características apropriadas.

Idalberto Chiavenato51 menciona que a diferença entre as empresas é definida pelo modelo de gestão adotado e aplicado, em que os gestores trazem uma cultura organizacional de forma a também trazer toda a sua filosofia de atuação e desempenho, observados os princípios que gerenciam do empreendimento. Portanto, quando uma empresa aplica um novo modelo de gestão, é necessário que seus gestores se familiarizem com o processo, absorvendo todas as suas especificidades para repassá-lo ao restante da organização. Dessa forma, todos os colaboradores se familiarizam com o processo até atingir o nível desejado.

É sabido que as atividades desenvolvidas por uma instituição, independentemente de seu escopo ou objetivos, consomem recursos para a criação dos produtos e serviços executados. Maria Diva S. Lucena52 menciona que, o modo geral de produção de uma empresa segue sempre a filosofia organizacional e os preceitos que ela cria. Dessa forma, os hábitos e costumes existentes em seu ambiente interno caracterizam a relação comercial respeitando esses princípios. Portanto, os hábitos podem afetar o nível de eficiência existente nas atividades realizadas, determinando assim o grau e a importância dos produtos e serviços prestados na organização.

Assim, pode-se dizer que o ambiente organizacional precisa aumentar o nível de eficiência. Para isso, segundo Pedro Ricardo Motta53, muitas vezes são necessárias mudanças constantes nesse ambiente para que haja uma forma inovadora de gerir a equipe e traçar metas de crescimento do negócio. Muitas vezes, a mudança ocorre não por fatores como avanços tecnológicos, modernização de equipamentos e sistemas, mas porque a organização se antecipa à mudança, ou seja, o fator mudança acaba sendo um valor cultural praticado pela empresa para buscar a melhor posição.

Muito se tem falado sobre as empresas familiares e a forma como são geridas nem sempre se traduz no sucesso do seu desenvolvimento. Em termos de gestão, uma empresa familiar exige uma abordagem muito diferente, pois envolve o negócio, a família e o mercado ao mesmo tempo, e nem sempre os três estão em harmonia, sendo esse um dos motivos do conflito. Karen Matesco54 orienta que as empresas familiares são muito importantes na economia nacional e a maioria delas contribui significativamente para o crescimento da indústria e da economia. Ao contrário das empresas normais, estão mais sujeitas ao insucesso, podendo o sucesso da organização perder-se com a sucessão da empresa.

Segundo Aldo Safraider55, “aproximadamente 40% das empresas familiares no mundo não ultrapassam o primeiro ano de vida, 60% fecham ao final do segundo ano e quase 90% fecham até o décimo ano de vida”, o que mostra que as empresas familiares são geridas de forma diferenciada e que problemas internos dificultam sua permanência no mercado. Ainda segundo o autor:

As empresas familiares devem reconhecer seus pontos fortes e fracos para que os negativos sejam paralisados ​​e os positivos desenvolvidos. Outro ponto é esclarecer os objetivos dos membros da família na organização, explicitando assim as responsabilidades de cada cargo. ", para continuar a continuidade da gestão familiar eficaz.

Ainda não há consenso sobre a definição de empresa familiar. Conta a história de uma família onde o fundador se comprometeu com o negócio sendo herdado por hereditário ou outro membro de sua família após sua aposentadoria ou falecimento, como ressalta Idalberto Chiavenato56.

Segundo Miguel Gallo57, uma empresa familiar é considerada assim quando, no seio de uma organização ou grupo de empresas, for possível identificar um ou mais dos seguintes motivos: a) o controle das ações pertence a uma família e/ou seus herdeiros; b) as relações familiares determinam a sucessão de poder; c) o parente ocupa uma posição estratégica, como servir em um conselho de administração; d) as crenças e valores da organização estão alinhados com os da família; e) as ações da família dos sócios tenham influência na sociedade, independentemente de trabalharem para a sociedade ou não; f) nenhum livre para alienar, no todo ou em parte, as quotas sociais que tenham acumulado ou herdado.

A empresa familiar logo faz pensar em má gestão, mas não é, pois abrange a maioria das empresas brasileiras e em todo o mundo. É verdade que as empresas familiares têm grande importância para o mercado econômico, tanto no Brasil como fora dele. Normalmente, a gestão é sinalizada por um sócio proprietário, como ensina Karen Matesco58.

Idalberto Chiavenato59 ressalta que as empresas familiares, representadas principalmente por microempreendedores, exercem ampla influência no mercado brasileiro, pois geram alto percentual de empregos, sustentam a economia e estimulam o mercado financeiro.

Pedro Ricardo Motta60 aborda sobre a dificuldade de se obter uma definição clara e consensual de empresa familiar. Isso porque uma empresa familiar é uma realidade multidimensional, por isso existem definições baseadas em múltiplos fatores. No entanto, a maioria dos conceitos gira em torno de três áreas principais, a saber: Propriedade ou controle da empresa; o poder exercido pela família sobre a empresa, geralmente em decorrência do trabalho de alguns membros da família; a intenção de passar a empresa para as gerações futuras e fazê-lo incorporando as novas gerações à própria empresa.

Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede61 ressaltam que quase todos os conceitos que definem uma empresa familiar citam os aspectos destacados acima. Os principais gerentes e executivos da maioria das empresas familiares são os proprietários da empresa, o que muitas vezes leva a problemas de gestão. Cerca de 90% das grandes empresas pertencem a grupos familiares, cujos dirigentes são, na maioria das vezes, familiares". Porém, hoje, com o acirramento da concorrência internacional, a continuidade da governança familiar enfrenta constantes desafios.

Não é incomum em uma empresa familiar que o sonho do idealizador comece a história da empresa, porém, ela continua crescendo, crescendo e crescendo, por isso mudanças podem ser necessárias, principalmente na forma de gestão. As crianças tendem a seguir os planos do criador, mas nem sempre isso é possível no momento, como orienta Antônio César Amaru Maximiano62.

Esse é um dos motivos da disputa sobre a entrega da liderança da empresa a um sucessor. Por outro lado, cabe também destacar que esta não é uma realidade constante, mas sim uma possibilidade. Idalberto Chiavenato63 orienta que, uma vez que o momento da herança ocorre geralmente por reforma, morte ou alguma circunstância imprevisível e indesejada, como o fundador sofrer de uma doença incapacitante (parcial ou total, temporária ou permanente).

Aldo Safraider64 menciona que a liderança de uma organização nem sempre depende apenas dos gestores, mas da ajuda de toda a equipe. É importante que os gerentes demonstrem confiança entre os funcionários e criem um sentimento de pertencimento dentro da organização. “O poder de um líder muda o local de trabalho, líderes motivados valorizam o trabalho de suas equipes e influenciam pessoas”.

Tarcísio Teixeira65 ressalta que a presença de líderes fortes e equipes bem estruturadas cria espaços propícios para discussão e resolução de dificuldades. "Em um ambiente agradável, as pessoas estão mais dispostas a estabelecer seu próprio status, destacar cada vez mais vantagens e expandir o andamento do trabalho organizacional".

A liderança situacional é baseada em como a força da instrução é aplicada em termos de desempenho da tarefa, bem como o comportamento das relações interpessoais, determinadas tarefas ou funções, além da análise dos níveis de maturidade e qualidade do trabalho. Adriana Cássia Papa66 menciona que esse tipo de liderança, situacional, ideal para diminuir dificuldades e atingir metas, funciona e corresponde ao gestor desse perfil que procura delegar funções à equipe com base no conhecimento, mas sempre dá suporte para que as falhas sejam reconhecidas. Corrige quando necessário, transformando erros em possíveis melhorias.

Para Pedro Ricardo Motta67, a liderança no modelo de liderança situacional é pautada pelo perfil da equipe, ou seja, em um nível em que ela seja capaz de entender os outros e a organização, com capacidade de identificar as necessidades de cada indivíduo membro. A liderança situacional é assim dividida em quatro partes:

a) Comando: O líder tem a obrigação de informar, dirigir e controlar rigorosamente todas as ações para que os objetivos sejam alcançados conforme exigido, o que parece ser um estilo de liderança autocrática;

b) Treinamento: Aqui o líder atua de forma a capacitar as atividades e supervisionar o que for necessário, porém, explica os motivos da decisão e sempre se empenha em estimular seus colaboradores a buscarem seu desenvolvimento. Nesse estilo, apresenta uma mistura de autocracia e democracia.

c) Apoio: Este líder busca facilitar, trabalhar de forma que apoie os esforços da equipe. Sua principal característica é a democracia, mas também surgiu a autocracia.

d) Delegação: Um líder que opta por usar a forma de delegação é delegar a responsabilidade da tarefa aos seus subordinados, sendo claro que a responsabilidade pela solução do problema é dele, cabendo a ele a decisão. A principal característica desse estilo é a democracia. (Robbins, 2005).

A liderança situacional está associada justamente a essa forma democrática ou autocrática de se comportar, cabendo ao líder identificar e agir da melhor forma. Por isso, é muito importante que um líder tenha sabedoria para escolher a melhor forma de trabalhar, pois é ele quem deve se preocupar com o desenvolvimento da organização e de seus negócios. Idalberto Chiavenato68 ressalta que, o grande diferencial é saber liderar a equipe em que você está e ser um líder situacional quando precisa estar em momentos difíceis por conta de suas características para traçar o melhor caminho para a organização.

Maria Diva S. Lucena69 também enfatizou que é a liderança que capacita as pessoas a olhar para o futuro e conduzi-las a superar obstáculos, que estão sempre sujeitos a mudanças e intempéries. Empresas familiares são aquelas organizações que se relacionam com a família de forma que sua gestão permaneça nas mãos da família proprietária.

Miguel Gallo70 enfatiza que as famílias são movidas pela emoção e as empresas são movidas pelo desempenho e resultados". Para ele, uma empresa familiar é um negócio em que o processo de tomada de decisão é feito em conjunto por gerações da família. A maioria são microempresários que fazem parte do rol de empresas economicamente importantes do país. Eles são responsáveis ​​por criar empregos, sustentar a economia e impulsionar os mercados financeiros.

Idalberto Chiavenato71 ressalta que essas empresas têm características únicas em termos de relações de poder, cultura, processos de tomada de decisão e relacionamentos interpessoais. Para administrar esse tipo de organização é necessário muito cuidado, pois além de diversas emoções como ciúme, amor, amizade, há também o envolvimento familiar, definido pelas emoções que marcam o relacionamento entre os participantes. Dessa forma, é importante que o gestor responsável pelo negócio seja um líder que saiba administrar conflitos e organizar processos para que a empresa tenha sucesso.

De acordo com Maria Diva S. Lucena72, o gestor deve conduzir a organização com um estilo de gestão firme, de modo a não se deixar influenciar pelas emoções, buscar o sucesso da empresa, conduzir a organização ao alcance de seus objetivos, não confundir relacionamentos ou promover conflitos, desgastar seus relacionamentos na organização, empresa e família.

2.2 empresas familiares

Uma empresa familiar é aquela onde uma ou mais pessoas, membros de uma mesma família atuam na administração de um negócio em conjunto, possuindo uma parcela considerável do seu capital aplicado. No entanto, para alguns teóricos, esse conceito é um pouco mais amplo. Segundo Andrea Gabor73, uma empresa familiar nasce a partir da sua segunda geração de gestores. Segundo ele isso acontece porque a primeira formação da empresa pretender abrir espaço para que assim possam manter a identidade da empresa, mas que possam criar ideologias que justifique a ascensão ao poder. 

Para uma empresa ser chamada de “familiar” precisa haver pelo menos duas gerações ligadas à mesma construindo assim uma identidade e um perfil fixo dessa empresa. Portanto, de um modo geral, uma empresa família é aquela gerenciada e conduzida por membros de uma família em comum acordo entre si, investidores de um certo capital conjunto em prol de um benefício acordado entre eles. Geralmente são empresas que passam de geração a geração, cada qual deixar a sua contribuição e suas inovações objetivando o seu crescimento e a sua continuidade, como ressalta Idalberto Chiavenato74.  

O processo de formação das empresas familiares acontece no Brasil a partir do século XVI, a partir das capitanias hereditárias, sendo elas o primeiro modelo de empreendimento privado existente no Brasil. Nesse caso, o filho primogênito herdava terras deixadas pelo pai. Nesse período, Portugal estava em fase de exploração e ocupação de terras, fazendo isso com pontos explorados e ocupados em terrenos brasileiros, conforme ressalta Tarcísio Teixeira75. 

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Após esse período de ocupação, muitos produtores de café estabeleceram a formação de pontos de produção dele, envolvendo assim suas famílias que passaram a administrá-lo, criando assim um modelo tímido de empresas no Brasil. Essa produção em família só veio a crescer de fato após o período da Segunda Guerra Mundial, como ensina Eduardo de Oliveira Leite76. 

O crescimento da produção cafeeira aconteceu em grande parte devido aos incentivos estatais que eram concedidos em prol disso. Miguel Gallo77 orienta que, nas décadas de 1930 a 1950 o Estado era um grande protetor e incentivador da prática cafeeira, onde ajudava com incentivos diversos e reserva de mercado.

Após a década de 1950 e a partir da década de 1970 a formação das empresas familiares deslancha de vez no Brasil. Isso aconteceu fruto em parte do chamado “milagre econômico”, fato que causou a abertura de vários novos empreendimentos graças à baixa concorrência do mercado externo e o grau de exigência que era tido como baixo. Com isso, não havia muitas formas de se comparar os serviços e produtos feitos, abrindo assim caminho para novas empresas que dependiam de ações governamentais para iniciarem as suas atividades, como ressalta Ives Gandra da Silva Martins78. 

Após isso o mercado de empresas familiares só se fez aumentar, sobretudo após a chegada do Plano Real na década de 1990, onde a inflação foi combatida com sucesso, abrindo caminho para muitos outros investidores, como ressalta Eduardo de Oliveira Leite79. O mesmo autor acredita que “empresas familiares geralmente são geridas por membros da família, o que sem dúvida trará conflitos de interesse, sendo este um problema que deve ser discutido”. Muitas vezes, a busca pela realização pessoal vem em primeiro lugar, em detrimento dos princípios da empresa, o que acaba gerando insatisfação e até transtornos para o negócio.

As maiores dificuldades na gestão de uma empresa familiar surgem no ambiente familiar, o que dificulta a organização ou estabelecimento de uma gestão estratégica. Uma dessas dificuldades é a informalidade que pode prevalecer em alguns casos. Sem definir processos e padrões próprios, prevalece a lógica do individualismo, e cada um acaba fazendo o que acha certo. É necessário definir e estabelecer a estrutura de gestão da empresa familiar, investindo na formação da gestão e no desenvolvimento das equipas. “Os padrões de desempenho devem ser diretos e pautados pelo profissionalismo”, como ressalta Miguel Gallo80.

Para Maria Diva S. Lucena81, as barreiras vão desde a segunda até a terceira geração, quando se observa a necessidade de evolução e inovação, e precisam ser tratadas com cautela. É preciso lidar com as emoções vividas no passado e tomar cuidado para não deixar que elas interfiram diretamente na hora de tomar decisões, principalmente financeiras. Para o desenvolvimento da organização, a administração deve estar atenta ao surgimento de novas oportunidades, os negócios ficam mais fáceis quando os aspectos financeiros são devidamente tratados e quando a confiança e a fidelidade dos clientes internos e externos são preservadas.

Outro ponto importante a ser observado em relação às empresas familiares é a separação entre as instituições: família e empresa. Segundo Karen Matesco82, os gerentes não podem agir como únicos "proprietários" e tomar decisões com autoridade e estrita como se suas decisões pessoais fossem a lei. Isso muitas vezes acaba replicando o que está acontecendo em casa, e os funcionários nem sempre fazem parte do mesmo domicílio, o que gera um clima de descontentamento entre os funcionários que realizam as atividades que lhes são atribuídas, muitas vezes com menor eficácia.

Também dificulta o processo de gestão de uma empresa familiar sem preparação para o momento da sucessão. As pessoas não são eternas, por isso as empresas familiares precisam aprender a lidar com as mudanças, a rotatividade, e para isso, sem comprometer os interesses da empresa, gestores e funcionários precisam estar constantemente preparados para as mudanças, como menciona Idalberto Chiavenato83.

De acordo com Sheron Machado84, alguns estudos apontam que uma das principais dificuldades das empresas familiares é exatamente o processo de sucessão de poderes, quando é passado de uma geração para outra, esse processo requer muito planejamento e deve ser inicializado com bastante antecedência para o dia em que de fato a próxima geração irá assumir o controle da empresa.

Maria Diva S. Lucena85 constata que a hierarquia da organização ganhou mais força após a criação da teoria clássica da administração, e o uso dela ainda é muito difundido. A autora, ainda, salienta que, no século XX, surgiram constantes ações administrativas, que tinham o intuito de sugerir mudanças, tanto no modelo de gestão quanto na hierarquia das organizações. Para os teóricos clássicos da administração, a hierarquia é a base da organização formal, e será pelas linhas de comando e de comunicação que a organização funcionará”.

Pedro Ricardo Motta86 rebate sobre a origem da hierarquia: “o homem inventou a hierarquia para que poucos tivessem poder sobre muitos. Concebendo uma cópia mal elaborada da Igreja e do Exército”. O autor ainda ressalta que a expectativa é de que os indivíduos mais novos respeitem e executem as ordens dos mais velhos. Porém, existem empresas em que as posições não são as mesmas da hierarquia familiar. Nessas situações, existem jovens ocupando um cargo superior a outros membros da família que são mais velhos. Portanto, estes jovens ocupam uma posição inferior na hierarquia familiar, em relação aos membros mais velhos, porém na empresa está em uma posição mais elevada.

Em todas as organizações estão presentes culturas organizacionais. São componentes responsáveis pela constituição da personalidade corporativa, espelhando o modo das empresas desempenharem suas atividades. Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede87 ressaltam que, a filosofia organizacional das empresas possuem princípios culturais que se destacam, tais como: tradicionalismo, nacionalismo, evidenciação dos valores familiares, entre outros. Estes princípios podem ser compartilhados com os funcionários, de acordo com os ideais de cada indivíduo.

Define-se como aspectos relevantes ao estudo, a formação e estruturação da cultura organizacional nas empresas familiares, bem como as relações humanas e a formação do plano de carreira, análise de cargos e funções. Segundo Adriana Cássia Papa88, “Estes aspectos estão inseridos na base da empresa e o conhecimento das suas principais características proporciona a sobrevivência das organizações no mercado dos negócios”.

Vale ressaltar que para que estes princípios tenham influência no desenvolvimento da organização é necessário que possuam propósitos, como exemplo, em empresas que valorizam as culturas familiares, comumente os cargos mais importantes da administração são passados de geração em geração, mas está nem sempre é a melhor alternativa, como ressalta Karen Matesco89.

A mesma autora destaca ainda que, infelizmente, o processo de gestão não é profissional e muitas vezes centralizado na maioria das pequenas empresas familiares, e ferramentas de gestão como controle de caixa, incentivos, planejamento estratégico, etc. raramente são usadas ou mesmo conhecidas pela maioria das pequenas empresas familiares, como orienta Pedro Ricardo Motta90.

Dentre outras questões destacadas, destaca-se a centralização da tomada de decisão nas mãos de uma pessoa (geralmente o dono da empresa), dificultando as decisões relacionadas a clientes e fornecedores. Adriana Cássia Papa91 também apontou que é necessário que os gestores tomem cuidado para não colocar os aspectos pessoais à frente dos profissionais, gerando preferências etc.

A autora menciona que isso pode comprometer o andamento do negócio. Também é importante observar a inovação, a capacidade de ser receptivo a novas ideias e sugestões. A manutenção do conservadorismo tende a atrapalhar a prosperidade da empresa.

2.3 família, propriedade e gestão

A administração de uma empresa familiar muitas vezes não possui a tranquilidade esperada como se possa imaginar. Miguel Gallo92 orienta que o fato de “estar em família” faz com que muitas decisões acerca dos negócios aconteçam de forma mais inflamada, podendo até mesmo tornar certas decisões mais difíceis do que se a empresa não fosse de ordem familiar. 

Há também a existência de conflitos de interesses, que nem sempre atendem a todos os seus membros diretamente ligados à empresa, podendo assim surgir empecilhos ou dificuldades para se aprovar orçamentos, medidas financeiras, balancetes etc. Segundo Pedro Ricardo Motta93, em relação à governança corporativa nas empresas familiares, existe estratégias específicas que precisam ser observadas e implantadas dentro dessas empresas. A primeira dela tem a ver com o nível de crescimento da empresa, esperado por todos os membros participantes, mas que nem sempre concordam em totalidade com o que for estabelecido para o negócio em questão, como ensina Richard Hall94.

A forma a ser definida quanto aos seus gestores e aqueles que possuem maiores e melhores preparo para conduzir os cargos de gestão de uma empresa familiar também são motivos de discórdia, promovendo um certo conflito de interesses até que uma solução definitiva seja tomada em prol de todos. Tarcísio Teixeira95 ressalta que é importante lembrar que as empresas familiares precisam estar pautadas em fatores do direito que garantam a transparência nos negócios produzida pela boa governança corporativa. 

O sonho da maioria dos brasileiros é ter o próprio negócio, ser "seu próprio patrão", seja por necessidade ou vontade de ser independente, como destaca Idalberto Chiavenato96. Além do desenvolvimento do empreendedorismo, a pesquisa também pode identificar pontos-chave que ajudam ou atrapalham o empreendedorismo em cada país. O estudo também observou o crescimento de variáveis ​​como: relação entre oportunidades e necessidades, participação feminina, juventude e incentivos à participação.

Segundo Andrea Gabor97, o espírito empreendedor das empresas familiares no Brasil aumentou a partir da década de 1990 com a abertura da economia, criando entidades como o SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Brasil). Até então, o termo empreendedor era pouco conhecido, mas isso não quer dizer que não existam empreendedores, muitas pessoas trabalharam duro e nem entendem de marketing, finanças, administração etc.

Idalberto Chiavenato98 menciona que o SEBRAE é muito popular entre os pequenos empreendedores no Brasil e tem como objetivo fornecer informações e apoio para iniciar um negócio, como acompanhar o desenvolvimento por meio de consultoria e ajudar a resolver pequenos problemas. Com o esquema do SEBRAE, termos como plano de negócios podem ser introduzidos. O Brasil tem mostrado que quer desenvolver programas e ações de ensino de empreendedorismo que permitam ao país se desenvolver mundialmente.

Miguel Gallo99 apresenta ações voltadas para a formação de empreendedores, como os programas Empretec e Jovem Empreendedor do SEBRAE. Além do programa Brasil Empreendedor do Governo Federal Brasileiro, que visa capacitar e direcionar recursos financeiros para mais de 1 milhão de empreendedores brasileiros, com um investimento total de 8 bilhões de reais. As universidades do país têm cursos e programas para ensinar empreendedorismo.

Além disso, segundo Andrea Gabor100, a criação de empresas de Internet no Brasil tem crescido consideravelmente nos últimos anos, o que tem levado ao surgimento de novas instituições sob a égide dos empreendedores dot.com (empresas baseadas na Internet), oferecendo cursos, palestras e premiando destaques nas empresas planos de negócios, patrocinados por startups de Internet desenvolvidos por jovens empreendedores.

2.3.1 O processo de sucessão

O processo de sucessão nas empresas familiares deve ser pautado no profissionalismo, mas em muitos casos isso acontece de forma conjunta com a atividade emocional e intuitiva. Miguel Gallo101 orienta que, essa tomada de decisão pode ser certeira, mas o risco de não fazer a escolha certa também não pode ser descartada. 

Portanto, a governança corporativa tem um papel fundamental nesse processo de escolha a fim de que o administrador geral possa escolher o melhor caminho a ser seguido dali por diante. Desse modo, a sucessão empresarial é um processo de oxigenação de gestão e um desafio a ser enfrentado no processo de mudança. Pedro Ricardo Motta102 orienta que é preciso encontrar um caminho que minimize os efeitos causados nas resistências individuais que muitas vezes acontecem. Essas resistências precisam ser compreendidas como sendo natural nesse processo, sendo assim enfrentadas de modo sistemático. 

Muitas vezes, essa reação de resistência ao processo de sucessão empresarial nas empresas familiares acontece devido ao costume à sensação de segurança e a permanecer na zona de conforto. Idalberto Chiavenato103 ressalta que, o processo de mudança na gestão e no controle traz consigo o medo do novo e do ato de fracassar. No entanto, o processo de sucessão é uma excelente oportunidade de trazer o aprendizado, as novas ideias e tendências para o crescimento da empresa, uma nova governança corporativa e a elaboração de novas metas.

Conforme destacado anteriormente, uma mudança na gestão da empresa, mais conhecida como sucessão, é um momento delicado em uma empresa familiar. Esse momento tem que ser planejado no programa de treinamento, assim como a ligação emocional de quem sai do poder e ocupa cargos importantes na organização, como ensina Maria Diva S. Lucena104.

Conforme destacado por Antônio César Amaru Maximiano105, em uma empresa familiar, a sucessão é um processo planejado e estruturado envolvendo todos os membros da família. A sucessão é o processo de transição da geração atual de fundadores ou gerentes em círculos familiares, propriedades e empresas para uma nova geração de gerenciamento. Além disso, existem diferentes visões que devem ser consideradas no processo, como as da família, dos herdeiros não herdeiros, dos administradores não familiares, dos sucessores da administração e dos sucessores.

É neste momento que surge a necessidade de maior diálogo e planejamento estratégico. Idalberto Chiavenato106 orienta que, se isso não for feito nesta fase, a empresa muitas vezes falhará porque seus criadores podem ficar desanimados e as decisões podem levar tempo. A comodidade é que o processo sucessório começa de forma tranquila, organizada, com diálogo e planejamento, momento em que a empresa tem duas opções: crescer ou retroceder.

Ainda segundo o mesmo autor, mudanças na gestão podem ter um potencial maior de visualizar soluções para problemas, evitando que a criatividade seja congelada. Dessa forma, novas oportunidades podem ser desenvolvidas para mercados, tecnologias, choques de concorrentes, produtos e aspectos econômicos e sociais como geração de emprego e renda.

2. Questão cultural nas empresas familiares

O processo de análise de cultura de uma empresa familiar precisa ser visto de forma a compreender que sua articulação é baseada em algumas premissas, como orienta Miguel Gallo107. Em contrapartida, o artigo 1.723 do Código Penal permitia ao testador determinar a forma de conversão dos bens jurídicos em outras espécies. No entanto, a situação atual não permite isso; é necessário invocar o artigo 1.112 da Lei de Processo Civil, que determina a aplicabilidade de cada procedimento no inciso II. 1.103 a 1.111 (reivindicações de sub-rogação) e Decreto nº 13. 6.777 / 44; as forças mais básicas da empresa familiar são unidade e o compromisso dos integrantes da família que nela trabalham, como orienta Pedro Ricardo Motta108. 

Tarcísio Teixeira109 orienta, portanto, que a cultura de uma empresa está diretamente ligada à sua maneira de traçar estratégias e meios de negócios e da direção em que ela irá tomar de acordo com a sua filosofia empresarial.

Maria Diva S. Lucena110 menciona que a vantagem das empresas familiares é que elas geralmente começam como pequenas empresas que, se geridas adequadamente, começam a produzir resultados satisfatórios, tornando-se muitas vezes grandes empresas, gerando empregos e impulsionando os mercados financeiros. Uma empresa familiar traz consigo o orgulho da tradição familiar.

Ainda segundo a autora, de um modo geral, os pequenos empresários sentem-se aliviados, até orgulhosos, por terem um lugar no mercado financeiro pela relevância de seus negócios. “As empresas que se destacam entre as empresas familiares possuem boas relações de trabalho, uma gestão firme e consistente, e quase todas as metas traçadas são cumpridas”.

Segundo Idalberto Chiavenato111, os interesses de uma empresa familiar de sucesso traduzem-se em relações respeitosas e tradicionais, alicerçadas na capacidade de prosperar. Um gestor de sucesso que consegue capitalizar um negócio familiar traz consigo a vontade de crescer, não individualmente, mas para todo o grupo.

Algumas empresas familiares crescem sem necessidade de financiamento, sabem gerir bem as dívidas, porque muitas vezes já têm de abdicar de alguns bens pessoais, sempre com honra e lealdade, assim, a empresa cresceu através das dificuldades e conseguiu se posicionar no mercado. E quando o lucro é o único objetivo, o fim da empresa pode facilmente acontecer.

Além disso, segundo Karen Matesco112, uma empresa familiar madura pode contar não apenas com ajuda ou apoio financeiro, mas também com o apoio de todos os membros da família na resolução de problemas ou que requeiram investimentos e tomadas de decisão. No entanto, algumas críticas são dirigidas aos gestores de famílias tituladas que herdam cargos importantes sem esforço, sem reconhecer seus esforços

Pedro Ricardo Motta113 ressalta que gestores da família do proprietário que permanecerão à frente da empresa mesmo que a empresa passe por dificuldades e não dê sinais de recuperação. É extremamente raro que nenhum dos empregados estrangeiros tenha o mesmo interesse na reestruturação societária. Um sentimento de pertencimento significa muito para essas empresas.

Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede114, o prestígio da família pode influenciar favoravelmente o relacionamento com a sociedade, podendo também ter consequências diretas e definitivas no funcionamento da empresa. Em alguns setores que têm encontrado algumas dificuldades, a reputação da família do proprietário é um fator muito importante na obtenção de um empréstimo em um banco ou financeira, pois o banco acredita que se a família anterior tiver experiência, o risco será menor.

Ainda segundo os mesmos autores, os benefícios associados ao parentesco no setor empresarial são importantes para o funcionamento das organizações, e o reconhecimento das tradições da empresa familiar pode influenciar diretamente suas atividades de marketing. A importância das relações familiares não se limita à sua função de gestão dos negócios da empresa, estendendo-se também às relações públicas. A gestão familiar também evita mudanças perigosas de liderança e garante que a empresa permaneça incomparável na competição regional.

Quanto às desvantagens, Karen Matesco115 apontou que, na maioria das empresas familiares, os gestores são capacitados para buscar atingir seus próprios objetivos, mesmo que esses objetivos não sejam do interesse da empresa, o que muitas vezes acaba prejudicando o negócio. Ele apontou a necessidade de encontrar um equilíbrio entre os interesses da empresa e da família, e a necessidade de separar a parte emocional do negócio da empresa, formando assim uma compreensão da responsabilidade pessoal da família pela organização.

Outro ponto relacionado a destacar é que as empresas familiares precisam se desvencilhar de um comportamento muito tradicional e colocar energia na inovação. "Os constrangimentos impostos pelo tradicionalismo acabam por limitar a possibilidade de descoberta de investimentos e, consequentemente, do aumento das mais-valias"116.

O apego ao tradicionalismo pode levar a vários problemas conhecidos nas empresas familiares, incluindo falta de financiamento, falta de disciplina, uso ineficiente de recursos e tecnologia, nepotismo sem consideração pela capacidade intelectual ou produtiva. Para os novos gestores, tudo isso pode gerar conflitos dentro da empresa e até mesmo dentro da família, como orienta Idalberto Chiavenato117.

2.3.3 Riscos de sucessão

Na maior parte das vezes, as empresas familiares possuem a cultura voltada para o crescimento financeiro da família, levando-se em conta o crescimento financeiro individual de cada um dos membros. Pedro Ricardo Motta118 orienta que, muitas vezes, os fatores profissionais acabam ficando em segundo plano, dando espaço a questões individualistas como a briga pela distribuição do pró-labore e a falta de preocupação com um reinvestimento financeiro, fazendo assim com que a empresa tenha mais “fôlego” no mercado.

A disputa pelo poder também é um fator de risco para o sucesso e crescimento das empresas familiares. Segundo Miguel Gallo119, ao invés disso, o que se vê são disputas internas e caprichos individuais, além de nepotismos e outros casos clássicos existentes nas empresas familiares.

Há de fato o risco da não adaptação da nova gestão no processo de sucessão e isso faz com que a empresa sofra danos financeiros e em sua estrutura. Karen Matesco120 ressalta que é necessário haver um intenso planejamento entre a gestão a ser substituída e a nova gestão que está a caminho para que todos os pontos sejam discutidos em comum acordo e os rumos da empresa sejam tomados. Idalberto Chiavenato121 orienta que, a governança corporativa tem papel fundamental nesse processo, pois suas regras são claras e pautadas em retidão no ato de administrar com responsabilidade.  

Segundo Adriana Cássia Papa122, os problemas destacados acima costumam aparecer em empresas familiares que não entendem como desenvolver o senso de responsabilidade e respeito pela organização. Ao contrário dos sistemas de avaliação corporativa que definem, pelo menos em teoria, o poder, o status, a responsabilidade e o domínio financeiro de uma corporação. A competência profissional de um gestor não deve se basear na consecução dos objetivos da empresa, mas sim no cumprimento de regras padronizadas, com ênfase na prestação de contas à empresa, mas ao mesmo tempo realizando e satisfazendo as necessidades de todos os sócios envolvidos.

Em uma mistura de necessidades de negócios e familiares, as necessidades de negócios às vezes podem perder para as responsabilidades familiares. Idalberto Chiavenato123 ressalta que, em situações em que as empresas são vistas como a principal fonte de renda das famílias, às vezes é mantido um sigilo excessivo sobre os assuntos financeiros das empresas, o que dificulta o desenvolvimento de técnicas adequadas de controle e bom planejamento, deixando métodos e políticas inadequadas. A eficiência leva tempo para ser descoberta.

Segundo Maria Diva S. Lucena124, um pai costuma acostumar seu filho a medir a qualidade com um modelo que ele identificou. Dessa forma, o filho fica desamparado, pois não consegue mudar esses velhos hábitos, e a organização ainda está parada no tempo. No mercado cada vez mais veloz, o filho não conseguirá se adaptar à entrada da empresa nessas exigências do mercado. Nem toda empresa familiar pode ou vai enfrentar esse problema, mas você deve estar ciente de que ele existe.

Muitas vezes, a demora na tomada de decisões em uma empresa familiar acarreta problemas para a empresa no desenvolvimento de novos produtos e marketing, o que faz com que demore para que a organização se atualize para enfrentar a concorrência e acabe perdendo sua posição no mercado. A consequência desse problema é a demora na recomposição da posição da empresa, que pode se tornar bastante complicada e demorada125.

Outra grande questão para Karen Matesco126 era o nepotismo, que consistia na concessão a parentes de benefícios associados aos laços familiares e não por competência, o mesmo autor disse que em empresas que praticavam o nepotismo, as chances que poderiam ser dadas para bons gerentes que não têm nada a ver com a família, mas com alta capacidade. Assim, a empresa acaba ficando em desvantagem em relação aos seus concorrentes. 

A principal dificuldade surge quando se trata de separar o pessoal do profissional, e a necessidade de colocar cada membro da organização em seu lugar. Pedro Ricardo Motta127 orienta que, outro ponto de contradição é a preparação dos sucessores, é nessa época que muitas empresas perdem o foco e vão à falência. Quando se trata de mudar as origens dos fundadores e da direção da empresa, a falta de conhecimento teórico e prático acaba prejudicando o negócio.

As dificuldades encontradas dependem de ações internas para resolvê-las. Comece atraindo pessoas, observando e valorizando seus talentos, abraçando a mudança e alocando recursos para desenvolver e inovar uma equipe coesa. Quando os gerentes estão prontos para o desafio e entendem seus objetivos, eles têm o poder de enfrentar qualquer problema128.

Idalberto Chiavenato129 ressalta que também é importante entender que o que muitas vezes limita o maior sucesso de uma empresa é o seu tradicionalismo, com dificuldade de receptividade dos membros a mudanças e novas ideias. No entanto, há prós e contras em trabalhar com uma família, e uma empresa familiar pode trazer muitos benefícios se for gerenciada adequadamente. Por exemplo, pode-se citar o engajamento dos funcionários, um ótimo ambiente de trabalho, educação continuada, inovação etc.

Portanto, é possível entender concluir que esta pesquisa mostra que ainda há muito trabalho a ser feito, principalmente na área de gestão de pessoas. Aponta-se também que existem muitos projetos que precisam ser implantados na organização, tanto técnicos quanto técnicos de gestão. Maria Diva S. Lucena130 destaca que, através da pesquisa, foram descobertos pontos antes despercebidos e subestimados, como a dificuldade dos proprietários em administrar o negócio e utilizar a empresa, a falta de comprometimento dos colaboradores e, principalmente, a falta de divisão de trabalho que tornava os gestores sobrecarregados; em além do grau de parentesco, também é difícil na hora de cobrar os funcionários, que acabam providenciando o alojamento.

Portanto, as empresas devem separar os laços familiares dos profissionais, que em algumas empresas acabam se misturando com o objetivo de fazer prosperar a organização, o que inevitavelmente levará à valorização pessoal de cada membro da família131.

Nesse sentido, analiso que a Holding familiar é uma ferramenta de grande interesse para sanar esses conflitos, visto que todo o seu planejamento como empresa se baseia em contratos bem elaborados e com previsões para evitar conflitos familiares. Assim, possibilitando de forma organizada e prévia a transferência do patrimônio aos herdeiros para uma condução eficiente do bem de família e dos negócios familiares. Deixa também a possibilidade do fundador da empresa familiar, destinar seus bens em vida, colocando em cotas o que é pertencente de cada herdeiro.

A cultura organizacional nas empresas familiares desempenha um papel crucial em seu desenvolvimento e sucesso. O desafio reside em equilibrar a tradição e a inovação, superando resistências à mudança e adotando práticas de gestão modernas. Além disso, as relações familiares e a sucessão apresentam dinâmicas próprias que requerem uma comunicação clara, governança e critérios definidos. A profissionalização da gestão e a preservação dos valores familiares também são essenciais. O estabelecimento de uma cultura organizacional saudável e alinhada aos objetivos da empresa é fundamental para a sua sustentabilidade e crescimento no mercado em constante transformação.

GOVERNANÇA CORPORATIVA NO PROCESSO ADMINISTRATIVO DE EMPRESAS FAMILIARES

1. GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

A governança corporativa numa empresa familiar tem o objetivo de separar propriedade e gestão, zelando para que o fator familiar não seja um empecilho nos negócios, garantindo assim o interesse de todos e o crescimento dos negócios, como define Miguel A. Gallo132. 

É também uma característica importante no processo de sucessão familiar, pois traz consigo um conjunto de ações para participar do processo de modo a não prejudicar nenhum dos integrantes da família, de modo a se pautar na transição feita de forma mais clara e benéfica para todos os sócios e proprietários. Contribui também para o zelo da boa gestão, de modo a resolver possíveis conflitos sucessórios, sendo assim uma forma eficaz dentro das empresas. Karen Matesco133 afirma que:

A governança é considerada uma estrutura que pode fornecer à empresa um meio de passar pelo período de sucessão e pode mudar fundamentalmente a filosofia da empresa, mudando fundamentalmente a gestão subjetiva, pessoal, perceptual e paternalista para a gestão de desempenho. O Objetivo, baseado em critérios objetivos e metas estratégicas de longo prazo.

A governança corporativa tem papel fundamental também no Conselho de Administração das empresas familiares, pois seu objetivo é contribuir com as melhores tomadas de decisões, buscando assim o seu crescimento. Tarcísio Teixeira134 destaca que esse conselho está no centro da prática da governança corporativa como forma de controlar e proteger as ações financeiras da empresa, objetivando assim o desenvolvimento através de práticas corretas de gestão.

3.2 OS 8 P’s DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Segundo José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes135 O processo de governança corporativa possui também o chamado “8 P’s” da governança, que são meios de garantir a eficiência e o controle dentro das empresas familiares, onde o primeiro é a ‘Propriedade’, trata-se da estrutura organizacional que compõe as diretrizes de governança. Pode ser consorciada, pulverizada, aberta, fechada ou concentrada. O desconforto com a estrutura societária é trabalhado pela governança corporativa de modo a organizar os negócios.

Quanto aos ‘Princípios’, trata-se do legado e da cultura da empresa em relação aos valores estabelecidos. São as relações criadas e o seu devido vínculo, os princípios de governança movidos pela transparência e pela administração respeitável dos negócios. 

Os ‘Propósitos’ geralmente sãos traçados a partir da continuidade da empresa por outros familiares. Cabe à governança corporativa estabelecer os cuidados nesse processo de transição, garantindo assim que toda a transação seja feita de forma mais ética e clara possível. 

No que se refere ao ‘Poder’, trata-se da forma como a governança é definida através das relações e negociações entre acionistas e proprietários. O poder é motivo de disputa entre todos os envolvidos e precisa ser estabelecido de forma inteligente de modo a fazer com que a empresa esteja em boas mãos.

Os ‘Papeis’ tratam de uma estrutura de poder pré-definida através da elaboração formal, bem como as normas e acordos firmados. É de extrema importância dentro das empresas para que assim cada coisa fique em seu lugar. 

As ‘Práticas’ se referem à forma como a governança é administrada nas empresas de modo a serem utilizadas as melhores maneiras que possam garantir uma boa gestão e estratégias de sucesso. São definidas como: a) Direcionamento da empresa, com ações estabelecidas pelos sócios e conselho administrativo; b) as estratégias de negócios e gestão; c) a homologação de estratégias pelo Conselho de Administração e d) o monitoramento feito pelo Conselho Administrativo, sendo esse produzido a partir das estratégias e operações dos resultados alcançados.

Quanto a ‘Perenidade’ ou ‘Perpetuidade’: é o processo de boa condução da empresa com o passar do tempo.  Nesse processo está incluída a boa escolha das sucessões e as decisões tomadas de forma a fazer com que a empresa se mantenha viva e forte. 

Em relação às ‘Pessoas’, trata-se do fator chave da governança corporativa dentro de uma empresa. Está presente em todos os outros Ps. As pessoas são o que existe de mais importante numa organização e a garantia da existência e do seu sucesso. O papel da governança é zelar pela retidão no trato com os indivíduos, sendo capaz de detectar falhas e riscos que possam colocar a empresa em situação negativa. 

A aplicação dos 8 P’s é uma forma de manter o cuidado com a administração empresarial de maneira a garantir bons resultados para os seus proprietários e levar a segurança necessária para que as empresas familiares tenham uma gestão eficiente136. 

3.3 ESTRUTURAS DA GOVERNANÇA

A estrutura da governança é a forma de organização do poder de uma empresa. Tal processo é desenvolvido após a assembleia ou reunião de conselho que defina quem deverá ocupar cada posto e os níveis de hierarquia de uma empresa. Segundo Karen Matesco137, cada organização define a melhor forma de manter a sua estrutura de governança de acordo com o tamanho da mesma e as finalidades propostas. A figura 1 a seguir apresenta esse processo estrutural de organização.

Figura 1 – Estrutura de Governança Corporativa

Fonte: Produtividade Máxima. Disponível em: https://www.produtividademaxima.com/estrutura-organizacional-da-governanca-corporativa/ Acesso em: 28/03/2023.

Nota-se, com isso, todo um processo organizacional que é trabalhado de forma série e bem estruturada, a fim de contribuir com a transparência e seriedade necessários às empresas familiares.

A estrutura de governança é de fato essencial para o funcionamento adequado de uma empresa, independentemente de ser familiar ou não. Ela determina como o poder é distribuído, as responsabilidades de cada cargo e os níveis hierárquicos dentro da organização. A governança corporativa visa garantir que as decisões sejam tomadas de maneira transparente, ética e em conformidade com os interesses da empresa e de seus stakeholders.

No caso das empresas familiares, a governança desempenha um papel ainda mais crucial, pois lida com a dinâmica entre membros da família, propriedade e gestão do negócio. Muitas vezes, é necessário estabelecer políticas e mecanismos para lidar com questões específicas, como sucessão, conflitos de interesses e preservação do patrimônio familiar.

A definição da estrutura de governança deve considerar o tamanho e as necessidades específicas da empresa. Pode variar desde uma estrutura simples, com poucos cargos e hierarquias claras, até uma estrutura mais complexa, com comitês e conselhos de administração. O objetivo é encontrar um equilíbrio entre centralização e descentralização de poder, de modo a garantir eficiência, prestação de contas e tomada de decisões adequadas.

É importante ressaltar que a governança corporativa não se limita apenas à estrutura organizacional, mas também abrange aspectos como transparência na divulgação de informações, controle interno, auditoria, ética empresarial e relacionamento com acionistas e outras partes interessadas.

Em suma, a estrutura de governança é fundamental para promover a transparência, a seriedade e a sustentabilidade das empresas, sejam elas familiares ou não. Ela ajuda a estabelecer mecanismos que garantem a tomada de decisões eficazes e alinhadas aos interesses da organização, contribuindo para o seu sucesso a longo prazo.

3.4 CONSELHO DE FAMÍLIA

O conselho de família empresarial é o local pré-definido para a tomada de decisões relacionadas ao futuro da empresa, bem como as que se referem ao seu andamento. Trata-se de uma reunião voltada para a busca de soluções capazes de ampliar os negócios e direcioná-los de maneira correta. José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes138 destacam que a governança corporativa tem papel fundamental nesses conselhos, pois atua de forma a regularizar e organizar todos os processos administrativos da empresa. O conselho de família tem como um dos seus objetivos separar e fazer compreender que as questões familiares devem estar separadas da gestão do patrimônio.  

Para Idalberto Chiavenato139, as principais ações do conselho de família passam por definir os limites e os interesses existentes na família até a identificação e organização do grau de responsabilidade de cada integrante quanto aos negócios, bem como questões relacionadas à sucessão empresarial e os rumos que a empresa irá tomar envolvendo ações futuras em geral. 

Conselho societário é o poder supremo da organização e quem define toda a gestão de uma empresa. Andrea Gabor140 orienta que as ações são desenvolvidas e as decisões são tomadas em assembleias. O Conselho societário se reúne todas as vezes que importantes decisões acerca da organização forem tomadas.

O Conselho de administração é aquele que cuida da supervisão de todos os riscos financeiros que possam envolver a empresa familiar. Idalberto Chiavenato141 menciona que sua formação é feita por membros internos, externos e um grupo de pessoas responsáveis por monitorar todas as ações de uma empresa. Geralmente, os membros de um conselho de administração são eleitos através de votação em assembleia, onde entre outros detalhes são definidos o período pelo qual esse conselho ficará em vigor, podendo o mesmo ser reeleito posteriormente.

3.5 CONCEITO E MODELO DE GESTÃO

Entende-se por Gestão o ato de gerenciamento, administração em empresas, instituições ou entidade social, sendo o gestor o profissional a liderar tal processo. O modelo de gestão é a forma escolhida de aplicar o conceito gerencial necessário na condução de uma empresa. Segundo Antônio César Amaru Maximiano142, existem modelos em que são observadas algumas formas de se atuar nos mais variados tipos de negócios. Cada uma dessas formas possui as suas divisões, bem como as suas especificações. 

Há formatos de gestão que não se enquadram como funcionaram no passado, necessitando assim de uma reciclagem e adaptação para o formato requerido pelo mercado da atualidade. Pedro Ricardo Motta143 ressalta que a gestão voltada para atitudes e meios tradicionais é um desses exemplos, como é o caso de empresas familiares, onde uma única forma de gestão é aplicada por décadas, sendo necessário por muitas vezes a mudança quanto à visão e andamento dos negócios. 

É possível observar que nem todos os modelos são adequados para todos os tipos de empresa; cabendo assim a necessidade de se implantar aquele que atender as principais indigências empresariais do negócio. Segundo Antônio César Amaru Maximiano144, a gestão marcada por atitudes mais tradicionais é aquela onde a forma como uma empresa é conduzida ainda é marcada pela presença do chefe de equipe que, geralmente obedece a ordens da direção geral e repassa para os seus liderados sem maiores diálogos, sem maiores inovações. É muito comum esse tipo de modelo de gestão em empresas de pequeno porte, com muitos anos de mercado, empresas familiares e aquelas que são apegadas às tradições que sempre foram praticadas desde a fundação delas. 

Portanto, do mesmo modo como as pessoas possuem suas próprias características, no caso das organizações, também existem as particularidades específicas que servem para diferenciá-las das demais. Segundo Maria Diva S. Lucena145, no tocante às empresas, essas individualidades existentes são evidenciadas em formatos como: os níveis de eficiência produzidos, a eficiência nos serviços oferecidos, as estruturas do negócio (tanto física como organizacional) a postura profissional e outros aspectos que fazem da empresa um negócio com as suas devidas características próprias. 

Segundo Adriana de Cássia Papa146 essa diferenciação entre as empresas é definida pelo modelo de gestão adotado e aplicado, trazendo assim uma cultura organizacional para ela, de modo a trazer também toda a sua filosofia de atuação e desempenho. Portanto, ao aplicar um novo modelo de gestão dentro da empresa, é necessário que os seus gestores possam se familiarizar com ele, assimilando todas as suas particularidades a fim de repassar para os demais setores da organização. Com isso, o processo vai sendo familiarizado por todos os funcionários até atingir o nível esperado. 

É sabido que as atividades produzidas por uma empresa seja qual for o ramo de negócio ou o seu objetivo, consomem recursos para se gerar a criação de produtos e serviços realizados por ela. A maneira como a produção geral de um negócio é feita sempre obedece à filosofia organizacional e os mandamentos criados por ela. Desse modo, hábitos e costumes existentes no seu ambiente interno caracterizam as relações desse negócio, respeitando esses princípios. Segundo José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes147, esses hábitos são capazes de impactar os níveis de eficiência existentes nas atividades executadas, determinando assim o grau e a importância dos produtos e serviços prestados na empresa.

Assim sendo, é possível afirmar que o ambiente organizacional exige níveis crescentes de eficácia. Para isso, muitas vezes é necessário que sejam feitas constantes mudanças dentro desse ambiente. Adriana de Cássia Papa148 afirma que muitas vezes essas mudanças acontecem nem tanto por fatores como tecnologia em avanço, modernidade de equipamentos e sistemas, mas sim porque é esperado que essas organizações mudem.  Ou seja, o fator mudança acaba sendo um valor cultural praticado por empresas que objetivam as melhores posições.

3.5.1 O modelo de gestão no processo de reestruturação empresarial

Quando se fala em reestruturação empresarial é preciso avaliar toda a cultura empresarial, bem como o seu segmento no mercado. Idalberto Chiavenato149 ressalta que nem todos os modelos de gestão servem para todos os tipos de negócio. Desse modo, fazendo valer esse processo de mudança e adequação ao que o mercado espera para que uma empresa possa alcançar o seu lugar de sucesso, muitas empresas têm procurado por caminhos eficazes que sejam capazes de modernizar o modelo de gestão em vigor dentro dela a fim de melhorar as relações diversas existentes no negócio. 

A busca por modelos de gestão que estejam em evidência dentro das empresas tem sido observada por diversos empresários que muitas vezes mudam o sistema de gestão na tentativa de se alcançar os melhores resultados e o crescimento da empresa, como orienta Antônio César Amaru Maximiano150. Modelos de Gestão Corporativa, Gestão Participativa, Gestão de Projetos e outros são exemplos de como as empresas estão inovando em busca do que há de mais arrojado em matéria de formas de se administrar de maneira empreendedora e eficaz. 

Uma empresa pode ser vista de maneira a ter um conjunto de atividades que são conduzidas por gestores preparados para lidar com áreas específicas, tendo uma estrutura devidamente preparada e uma visão parcial sobre o todo, sempre voltada para o empreendedorismo. Segundo Andrea Gabor151, cada modelo de gestão possui especialistas em cada área, sendo assim o gestor um profundo conhecedor técnico da sua área de atuação.

Desse modo, torna-se possível a perfeita interação desse profissional com setores estratégicos de uma empresa, proporcionando assim a capacidade de implantação de melhorias em equipes e locais onde um posicionamento técnico específico seja necessário e uma visão empreendedora possa ser praticada. Segundo Miguel A. Gallo152: 

O empreendedor precisa ter uma estrutura de pensamento sistemática e com visão de futuro, pois, a partir dela, ele pode traçar seus próprios objetivos e planejar o caminho para alcançá-los, incluindo a previsão de possíveis obstáculos e limites. Sem eles, você pode arruinar seu plano e se perder no processo.

É importante, porém ressaltar que a mudança do modelo de gestão precisa levar em conta a filosofia, cultura e principalmente, o comportamento organizacional de uma empresa. Pedro Ricardo Motta153 orienta que esse último é o fator mais importante, pois é a partir dele que o modelo de gestão adequado será escolhido e aplicado em toda a estrutura do negócio. Há de se observar que empresa, gestores e proprietários podem possuir missões diferentes e, não estando todos eles em comum acordo, poderão causar uma verdadeira pane na estrutura organizacional do negócio causando impactos profundos ao mesmo. 

A escolha errada do modelo de gestão apropriado para ocupar e trazer soluções dentro de uma organização pode trazer conflitos intensos no processo de rotina do negócio em questão. Idalberto Chiavenato154 orienta que isso poderá acontecer, pois os valores poderão não estar de acordo com a filosofia da empresa, devendo, portanto, haver uma concordância e um estudo aprofundado na intenção de se detectar se o modelo escolhido não afetará a visão empresarial do negócio, sendo motivo para geração de conflitos desnecessários. 

Portanto, após o processo de escolha do modelo de gestão a ser aplicado na empresa, é necessário que se faça entender quais são as suas normas e diretrizes, servindo assim como um guia a ser seguido. Segundo Antônio César Amaru Maximiano155, nele deverá ser respeitado o comportamento ao dirigir a empresa, a identidade já existente na mesma, o tipo de relacionamento a ser aplicado aos proprietários com os gestores, equipes e fornecedores. Desse modo será possível organizar todo o funcionamento da estrutura organizacional dentro do esperado para tal modelo, sem deixar de perder a essência existente no negócio desde os seus primórdios. 

Esses detalhes são importantes, pois nem sempre os proprietários possuem uma visão aberta sobre determinados pontos existentes na atuação prática de certos modelos de gestão como, por exemplo, o modelo de Gestão Participativa, onde o seu funcionamento prático prevê uma relação mais pautada no trabalho em equipe e na união de esforços entre os gestores, proprietários, colaboradores e fornecedores. Segundo Maria Diva S. Lucena156, muitos proprietários não se sentem confortáveis em ter uma relação mais voltada para a prática em equipe ou com maior proximidade. Isso faz com que tal modelo de gestão não seja o mais apropriado a ser aplicado neste caso em específico, por exemplo. 

3.5.2 O poder de decisão sobre a mudança do modelo de gestão

A decisão de implantação de uma nova forma de se gerir uma empresa passa, é claro pela decisão dos seus proprietários. Pedro Albuquerque Ashley157 ressalta que, no entanto, pode-se utilizar novamente o exemplo dado anteriormente, quando os donos de um negócio não se sentem à vontade com um modelo de gestão que traga as equipes de trabalho para mais perto deles, fazendo assim com que o modelo não seja o mais apropriado a ser aplicado.

Entretanto, há momentos em que é necessário mudar atitudes e estratégias mesmo quando o modelo a ser introduzido não é do agrado dos proprietários, mas certamente é o melhor caminho a ser tomado para o bem da empresa. É necessário traçar um plano e, consequentemente colocá-lo em ação. Segundo Idalberto Chiavenato158:

Planos produzem resultados imediatos: planos. Todos os planos têm um propósito comum: prever, organizar e coordenar a sequência lógica de eventos. Se bem-sucedidos, devem levar ao alcance da meta desejada.

Isso faz com que seja necessário um amplo processo de evidenciação de fatos que sejam capazes de fazer com que os donos possam aceitar a realidade e compreenderem que as novas ações a serem praticadas são essenciais para a recuperação dos avanços da organização e o seu devido crescimento. Isso leva a outra questão: Segundo Pedro Albuquerque Ashley159, o fato de que em muitas vezes, os próprios proprietários não conseguem enxergar a necessidade de mudanças dentro das empresas. Muitos até contratam assessorias especializadas e recursos técnicos na tentativa de descobrir onde os negócios estão falhando e quais os motivos de haver um descontrole nas atividades gerais das organizações. 

Para muitos é difícil admitir que é preciso mudar, já que o método outrora utilizado já não é mais tão eficaz como fora. Antônio César Amaru Maximiano160 orienta que, o medo do novo também deve ser levado em consideração, especialmente em tempos de tanta inconstância financeira, provocando o encerramento das atividades de muitas empresas.

Daí, mais uma vez a importância de frisar a necessidade de uma análise profunda, que possa determinar qual é o modelo de gestão apropriado para cada tipo de negócio, observando assim todas as suas particularidades. A prática da implantação desse método apropriado é capaz de proporcionar muitas mudanças positivas dentro de uma empresa161.

Tarcísio Teixeira162 entende que, mais do que isso, é suficiente para trazer métodos inovadores, a capacidade de um melhor gerenciamento, a motivação e o preparo das equipes (através de um sistema de reciclagem de conteúdo e conhecimentos muito comum nos modelos de gestão) e a eficiência de acordo com ações voltadas para a modernidade no que se diz respeito à atuação empresarial no século XXI. A mudança de visão acerca dos negócios funciona como um novo fôlego para as empresas.

Permite a todos a criação de novas metas, o aceitar de novos desafios e a capacidade de superação de dificuldades. Com isso, novas missões vão sendo desenvolvidas, proporcionando o crescimento dos negócios bem como a modernização das relações empresariais, fazendo assim com que o cliente saia ganhando163. 

Segundo Idalberto Chiavenato164, os fundadores, proprietários e gestores de uma organização são os principais responsáveis por contribuir de forma significativa para a formação da cultura da empresa. Segundo o autor, isso acontece graças ao poder que eles possuem na empresa provindo do modelo de gestão adotado; criando assim a capacidade de influência sobre toda a equipe existente na mesma, bem como o estabelecimento de determinações, sugeridas em conjunto de modo a fazer com que todos possam participar da empresa a partir de um ponto de vista mais pautado pelo crescimento em equipe.

Essa formação de cultura passa a existir com os rumos praticados pela ação de todos esses líderes, através da forma como a empresa passará a ser vista após o processo de mudança no modelo aplicado. Portanto, o modelo de gestão está entre as ferramentas mais significativas existentes dentro de uma empresa. É ele quem traça os objetivos e o dinamismo nos negócios, já que traz consigo uma forma inovadora de gerenciar processos diversos, levando a empresa a cumprir sua missão com eficiência, como ensina Maria Diva S. Lucena165. 

3.6 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS EMPRESAS FAMILIARES

Uma Organização é um sistema de atividades coordenadas, envolvendo vários indivíduos sendo fundamental um bom clima de trabalho. Idalberto Chiavenato166 afirma que o clima organizacional é definido como sendo a forma como o indivíduo percebe os acontecimentos da empresa onde trabalha, incluindo a forma como as decisões são tomadas e como as atividades são desempenhadas na organização. 

O autor afirma ainda que, o clima organizacional não é algo nítido ou fácil de trabalhar, de se compreender e colocar em prática, especialmente quando se trata de empresas familiares, onde os anseios de alguns nem sempre estão de acordo com o de outros membros da família e dos negócios. A melhor forma de realizá-lo está na “Gestão do Clima Organizacional” e ver a empresa através da percepção dos funcionários, percebendo se são compatíveis com a visão, valores e cultura da empresa; se o mesmo se sente bem e motivado em trabalhar naquele ambiente específico e interagindo com os demais membros da organizaçã167.

Todo colaborador precisa ter em mente as suas responsabilidades diante da empresa e desempenhar suas atividades de modo a oferecer o melhor de si em prol do seu próprio crescimento profissional. Segundo Miguel A. Gallo168 saber fazer é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes, porém ter o desejo de permanecer no seu ambiente de trabalho de modo a se sentir confortável dentro desse são ações que estão ligadas ao clima organizacional e sua satisfação pessoal. A baixa rotatividade é um bom indicador do clima organizacional. A rotatividade de funcionários costuma ser alta nas empresas onde o clima predominante é ruim.

Administrar refere-se a: gerenciar, direcionar, com o objetivo de alcançar metas. Segundo Idalberto Chiavenato169, a necessidade de organizar as empresas, determinar padrões e soluções de processos, ampliou o conceito de “Administração”, não era mais uma área específica, se tornou uma área interdisciplinar que abrange diversas áreas. 

Tarcísio Teixeira170 conceitua o termo administração como sendo uma espécie de máquina social capaz de realizar atividades a partir da união coletiva, sendo que os seus resultados (positivos ou negativos) dependem do esforço e dedicação de todos os envolvidos. Segundo Antônio César Amaru Maximiano171, a chamada Teoria Geral da Administração teve início a partir da observação das ações praticadas dentro das organizações, seguindo o modelo de produção de Taylor. 

Cada teoria administrativa traz como pontos a destacar áreas como: tarefas, variáveis, estrutura, pessoas, o ambiente e a tecnologia disponibilizada dentro das organizações. Idalberto Chiavenato172 orienta que essas variáveis fazem parte do processo de estruturação empresarial praticado na atualidade, sendo que cada um deles possui sua importância e funcionalidade dentro das organizações, sendo a interligação e o funcionamento correto dessas variáveis o principal desafio para uma administração eficiente.

Gladston Mamede e Eduardo Cota Mamede173 compreendem a administração como sendo a integração e a coerência no que se refere ao saber profissional dos indivíduos, objetivando assim a sua eficiência, eficácia e sobrevivência. 

Antônio César Amaru Maximiano174 compreende a administração como sendo um momento de decisões a serem praticadas a partir de recursos necessários para a concretização das tarefas a serem desempenhadas. Maria Diva S. Lucena175 acrescenta a essa definição o ato de conduzir as pessoas à realização de determinados trabalhos através da influência existente no administrador, sendo uma prática natural de liderar. 

O quadro 1 a seguir apresenta uma perspectiva de análise de clima organizacional que poderá ser praticada nas empresas familiares.

Quadro 1 - Perspectivas de Análise Organizacional

  Fonte: Adaptado de Lucena (2010, p.138).

Essas teorias foram desenvolvidas com o objetivo de suprir os problemas relacionados à administração de organizações, cada qual com a sua relevância para o período em que foram criadas. Idalberto Chiavenato176 compreende que essas teorias acabam sendo utilizadas na atualidade empresarial pelo fato de seu conteúdo contribuir com uma gestão eficiente nos mais diversos aspectos administrativos como: a questão organizacional, o processo de administração científica e outras áreas onde cada uma delas está adequada a um determinado tipo de necessidade. 

Pedro Albuquerque Ashley177 orienta que o sucesso de uma administração pautada por ações estratégicas bem desempenhadas passa pela eficiência no ato de liderar equipes. Desse modo, é preciso colocar em práticas ações específicas objetivando esse fim. 

Define-se por comportamento organizacional a forma como os indivíduos se comportam no seu ambiente profissional e os impactos que tais ações oferecem às empresas. Segundo Tarcísio Teixeira178, as teorias voltadas para essa área visam levar o entendimento sobre as melhores formas de preparar, organizar e zela pelo bem-estar de trabalhadores, preservando e descobrindo talentos, além de evitar a rotatividade de colaboradores.

Adriana de Cássia Papa179 conceitua comportamento organizacional como sendo o funcionamento da dinâmica empresarial, avaliando a conduta dos indivíduos, sendo um estudo da ciência interdisciplinar. Para que haja um maior aproveitamento e uma baixa rotatividade é essencial verificar no momento da contratação do funcionário se seus ideais e valores são compatíveis com a filosofia da empresa. Desse modo, o resultado será mais eficiente se a empresa e o funcionário tiverem uma conexão.

O comportamento humano é estudado de várias formas, muitas delas com extremo rigor, como o campo da mente e das atitudes diversas. Tarcísio Teixeira180 destaca que, no que se refere ao comportamento organizacional, a estrutura do contingente e as situações existentes no ambiente profissional são variáveis estudadas para se compreender as relações de causa e efeito. Para isso, o ambiente organizacional os tipos de tecnologia disponibilizados e a cultura empresarial são itens avaliados para que assim seja possível medir o nível de satisfação a partir do comportamento apresentado dentro das organizações.

José Antônio Rodrigues e Gilmar de Melo Mendes181 orientam que as variáveis independentes no nível do sistema organizacional referem-se à soma da estrutura formal ao conhecimento da conduta das pessoas e dos grupos. Já as variáveis no nível do grupo fazem menção à diferença de comportamento das pessoas enquanto trabalham sozinhas ou em grupo. Para as variáveis no nível do indivíduo, a importância das características pessoais de cada um e como elas afetam o comportamento no trabalho são medidas a partir da observação de valores, atitudes, personalidade, emoções, percepção e a tomada de decisão. 

Dessa forma, o comportamento organizacional é importante para se compreender as situações ocorridas no trabalho e as relações que se estabelecem na empresa entre seus colaboradores. Segundo Idalberto Chiavenato182 esse procedimento auxilia na resolução de problemas servindo de apoio para os colaboradores alcançarem os objetivos de maneira eficaz; além de ajudar na criação de um ambiente saudável no qual haja confiança e um bom relacionamento interpessoal entre colegas e equipes.

O Comportamento Organizacional está diretamente associado à forma como o mesmo se expressa no seu ambiente de trabalho, de forma a influenciá-lo positiva ou negativamente. Atualmente, as organizações passam por constantes mudanças havendo assim a necessidade pela busca por inovação, produtividade e consequentemente lucratividade. Pedro Ricardo Motta183 orienta que esses detalhes são essenciais em um mercado cada vez mais competidor, incluindo no campo da motivação profissional, onde muitas empresas zelam pelo bom ambiente de trabalho a fim de atrair seus colaboradores de forma positiva. 

A cultura organizacional de uma empresa é formada a partir dos hábitos, crenças, costumes e valores existentes dentro de uma organização. Karen Matesco184 orienta que cada empresa possui sua cultura, onde detalhes como: a forma como os clientes são tratados, o sistema de gestão a ser devidamente aplicado aos funcionários e as normas formais que ocorrem diariamente na empresa são definidos e implantados. 

 Adriana de Cássia Papa185 define a cultura organizacional como um padrão de assuntos básicos compartilhados, aprendidos por equipes, como forma de solucionar problemas de adaptação externa e de integração interna. Em outras palavras, a cultura corporativa precisa estar de acordo com os moldes estabelecidos pela empresa para que assim haja a cooperação nas ações estratégicas definidas e o bom desempenho econômico a longo prazo de uma empresa. 

Segundo Pedro Ricardo Motta186, a cultura organizacional estabelecida no decorrer do processo de evolução da empresa influencia diretamente o cotidiano e as decisões desse ambiente. Esse processo definirá ainda como serão tratadas as questões voltadas para o desempenho dos colaboradores, bem como recompensas, promoções e até mesmo as punições em caso de não cumprimento ou desrespeito à cultura praticada na empresa. 

Ainda segundo a autora, esse processo condiz ainda com a forma a ser estabelecida quanto ao vestuário dos colaboradores, as ações de liderança, a comunicação, a propaganda e outros detalhes considerados importantes pelos proprietários das empresas que devem ser seguidos à risca. Idalberto Chiavenato187 orienta que esse processo é identificado pelas normas não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma empresa em sua rotina diária. 

O Clima organizacional está relacionado à atmosfera psicológica vivenciada dentro das empresas. Segundo Maria Diva S. Lucena188, as impressões firmadas e as percepções dos colaboradores voltadas para o seu ambiente profissional contribuem para a criação e manutenção desse instrumento. Portanto, essa prática está atribuída aos valores ali encontrados, que de alguma forma afetam o posicionamento profissional daqueles que atuam dentro da organização.

Miguel A. Gallo189 acrescenta que o clima organizacional está ligado ao fator motivacional dos trabalhadores e que esse fator tende a ser positivo e bem recebido por eles quando existe um clima positivo de motivação, satisfação profissional e atenção pelas equipes. Todavia, sendo esse recurso presenciado de forma negativa poderá trazer transtornos desnecessários a uma empresa como: a baixa estima dos colaboradores, problemas relacionados às relações interpessoais, a ausência do desejo do trabalho em equipe e os constantes pedidos de demissão, que trazem prejuízos e transtornos para as empresas.  

Outros fatores voltados para a negatividade de um clima organizacional ruim podem trazer problemas diversos para a saúde do trabalhador como: a depressão e sentimentos como: a apatia pelo seu trabalho, a agressividade com os colegas e a constante insatisfação profissional. Tarcísio Teixeira190 define o clima interno de uma empresa como sendo o estado de uma empresa em um determinado momento, sendo esse passível de modificações de acordo com as necessidades existentes. Ressaltam ainda que a alteração poderá ser feita de acordo com o planejamento de estratégias que possam beneficiar o clima organizacional a partir de ações eficientes que deverão ser trabalhadas a curto ou longo prazo com os funcionários. 

Com isto o clima organizacional interfere totalmente na produção dos funcionários: quanto mais motivado e interessado pela empresa mais irá produzir. A integração entre os funcionários da empresa é fundamental. Antônio César Amaru Maximiano191 afirma que existem alguns recursos que contribuem para que esse fator possa existir de fato dentro das empresas, levando o clima favorável a parti de ações simples como: respeitar os colegas de trabalho e auxiliá-los de forma mútua e conjunta, dentre outras pequenas atitudes que levam o bem-estar e a prática do trabalho em equipe.  

Os mesmos autores afirmam ainda que essas ações estão presentes no dia a dia profissional e são necessárias para que a gestão participativa possa de fato acontecer dentro da empresa, levando formas que valorizam a boa relação entre trabalhadores e gestão. Maria Diva S. Lucena192 orienta que a pesquisa sobre o clima organizacional dentro das empresas é um recurso importante a ser utilizado, pois dá ouvidos aos anseios dos trabalhadores, apurando pontos positivos e negativos acerca do ambiente profissional para que assim possam ser trabalhados posteriormente pelos gestores em forma conjunta com o setor de recursos humanos.

 Tarcísio Teixeira193 define que: “Clima organizacional nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho”. Está relacionado à forma como as pessoas se comportam, as suas decisões, ações, o modo como atuam no trabalho, executam tarefas e atividades específicas, além de passar também pelo cuidado com os clientes. A gestão de pessoas na atualidade tem uma grande preocupação em trabalhar a organização do clima dentro das empresas, pois são fatores de grande importância par ao bom desempenho das equipes e o crescimento da organização como um todo.

Miguel A. Gallo194 compreende que o indivíduo leva para a organização um tipo de bagagem psicológica contendo nela suas experiências e conhecimentos diversos, mas também seus preconceitos provindos de experiências anteriores, comportamentos diferenciados praticados em empresas anteriores cuja cultura organizacional se difere do seu atual ambiente de trabalho e formas que de alguma maneira precisarão ser trabalhadas a fim de que o mesmo possa se adaptar ao clima organizacional praticado dentro da organização. 

O cuidado com essa temática requer cuidados especiais, pois a manutenção do clima organizacional requer um cuidado especial com as pessoas envolvidas e, consequentemente, um acompanhamento constante das equipes, dadas as eventualidades internas e externas existentes nesse processo de atenção e zelo. Pessoas possuem problemas dos mais diversificados tipos como: familiares, financeiros, saúde etc., como ensina Antônio César Amaru Maximiano195.

Miguel A. Gallo196 afirma que algumas pessoas conseguem lidar bem com seus problemas sem deixar com que eles se sobressaiam no trabalho.  Outras pessoas já não conseguem lidar com eles, de maneira que o trabalho e o relacionamento interpessoal ficam prejudicados.

3.7 A GESTÃO PARTICIPATIVA E A HOLDING FAMILIAR

É sabido que na atualidade existem muitos modelos de gestão que são adequados para cada tipo de empresa. Maria Diva S. Lucena197 destaca que, o modelo de Gestão Participativa poderá ser uma excelente forma de conduzir a equipe de acordo com a cultura e filosofia de uma empresa, especialmente em empresas familiares, onde o fator ‘cooperação’ é de grande importância para o sucesso e crescimento dos negócios. Trata-se de um suporte benéfico no que se refere ao processo de holding familiar e o cuidado com as transações financeiras das empresas familiares. 

A Gestão Participativa é aquela onde toda a administração empresarial é pautada pela valorização do capital humano e do cuidado com a parte burocrática das empresas, como é o caso da administração contábil e financeira dos negócios. Antônio César Amaru Maximiano198 entende que se busca, em seu objetivo zelar pelo espírito de equipe e pela sua motivação constante, criando assim meios que possam servir de utilidade para que todos juntos trabalhem em prol de um único objetivo: o crescimento de uma organização. 

Segundo Sheron Machado199, é um modelo de gestão muito eficiente e já tem sido utilizado por muitas empresas na atualidade. Isso acontece devido a sua eficácia e forma inovadora e atualizada de se gerenciar os negócios. Geralmente a gestão participativa é aplicada em empresas com problemas relacionados à falta de comunicação interna, problemas com a motivação das equipes, ausência de um retorno ao trabalhador para que ele possa se sentir útil dentro da empresa etc. Enfim, é um modelo criado para cuidar e valorizar equipes dentro de uma empresa, de modo a valorizar a participação de todos em prol do bem-estar geral da empresa. 

Isso acontece porque uma das virtudes de sucesso do modelo de Gestão Participativa é o fator da cooperação. Uma empresa precisa acima de tudo que as pessoas envolvidas colaborem de uma maneira formal entre si. Idalberto Chiavenato200 orienta que, desse modo, levar o modelo de gestão participativa para uma empresa servirá como um renovo no vigor da equipe e uma forma inteligente de inovar nos pontos que a empresa precisa melhorar. 

Ou seja, se a empresa tem colaboradores que respeitam gestores e vice-versa, logo ela tem organização. Segundo Andrea Gabor201, uma empresa que tem organização e respeito cria bons resultados e um bom ambiente de trabalho. A organização faz com que os meios de produção sejam preparados e estabelecidos de maneira inteligente e que assim sejam bem distribuídos. O respeito entre todas as partes somado à organização, por fim cria um vínculo de equipe onde todos dentro da empresa trabalhem unidos e com um único objetivo: o sucesso e o crescimento dela para que o resultado seja positivo para todos. 

O fator “organização” é um dos primeiros itens que deve compor a lista de uma empresa que visa alcançar o sucesso em suas atividades. Segundo Pedro Albuquerque Ashley202, uma empresa que não é organizada não consegue se erguer e mais do que isso, não consegue dar o exemplo para os seus colaboradores e para os seus clientes. 

3.8 INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL COM BENS

De acordo com a legislação brasileira, uma empresa nasce por meio do registro de seu contrato social no órgão competente (comissão comercial, associação empresarial, registro de pessoa jurídica, sociedade simples). No que diz respeito ao desenvolvimento das atividades, a sociedade nasceu como uma unidade econômica organizada. Quando seu capital social é. Tarcísio Teixeira203 entende que, na verdade, o capital social nada mais é do que os recursos que os membros da sociedade gastam para organizar / criar a sociedade. Ou seja, para iniciar suas atividades, a sociedade necessita do capital (dinheiro ou bens) fornecido pelas pessoas (sócios) que a compõem.

Nesse sentido, o capital social é o primeiro bem da sociedade. Portanto, os sócios devem contribuir para o capital social da sociedade limitada e dividi-lo em quotas, ou seja, parte da participação de cada quotista. O Código Civil204 autoriza a divisão do capital social em quotas iguais ou desiguais, permitindo a cada sócio possuir uma ou mais ações. Aqui, deve-se observar que as ações são apenas uma referência para a distribuição do capital social, ou seja, não há representação documental própria, nem constitui título de crédito; portanto, é diferente das ações de uma sociedade anônima.

Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede205, a forma que cada sócio deve comprovar e atestar a titularidade e a quantidade de ações é por meio de instrumento contratual formalmente registrado no órgão competente. Portanto, para atribuir direitos e obrigações a cada sócio, o valor do capital deve ser especificado no contrato, especificando a participação de cada sócio, quando e como pagar. 

É importante observar que a legislação brasileira não estipula o limite máximo ou mínimo para o valor do patrimônio líquido, que depende da opinião dos sócios e da empresa social, e é determinado pelos sócios. (forma de pagamento: dinheiro ou bens). A subscrição é a ação inicial para informar ao sócio quanto ele constituirá a estrutura da empresa, quando e como pagar pelas ações206.

Segundo Tarcísio Teixeira207, a forma de pagamento é, na verdade, a forma de pagamento das ações subscritas, ou seja, o pagamento do patrimônio líquido. Os parceiros podem usar dinheiro, propriedades móveis e imóveis, títulos de crédito e até direitos (como patentes de invenção, certificados de marcas) para conseguir isso. Contanto que outros parceiros cheguem a um acordo antecipado, o pagamento pode ser feito em dinheiro ou em prestação.

3.8.1 Formas de integralização

Conforme mencionado acima, o pagamento do patrimônio pode ser feito em dinheiro ou commodities. O pagamento à vista é o método mais fácil: basta entregar o dinheiro no caixa da empresa após receber o pagamento. Para automóveis, é necessário transferir para o DETRAN, Ministério dos Transportes, e emitir nova certidão de titularidade em nome da empresa, como orienta Pedro Ricardo Motta208. 

Os pagamentos efetuados por meio de linhas de crédito devem ser formalizados por meio de ferramenta de fiscalização da alocação de direitos. Outros valores mobiliários, como patentes de invenção e certificados de registro de marcas, também são transferidos por meio de cessão de direitos e devem ser registrados no INPI209.

No que se refere ao pagamento por meio de bens imóveis (para efeito deste artigo), a transferência é feita por simples tradição (entrega efetiva) para constituir patrimônio da empresa. Em outras palavras, nenhum contrato público é necessário para consolidar ativos. Tarcísio Teixeira210 destaca que, este comportamento pode ocorrer como ferramenta específica de um contrato ou aditivo social, mas deve incluir todos os elementos, tais como: descrição do imóvel, logotipo, área, dados de direitos de propriedade e cadastro imobiliário, e o objeto determinado pela outra parte quando aplicável e chegou a um consenso apresentado. Em suma, será o mesmo que as condições necessárias de um contrato público.

Na ausência de qualquer um destes requisitos, de acordo com a presente invenção. Além do artigo 35 da Lei nº 8.934 / 94 e das alíneas "a" e "b" do inciso VII, o registro não é permitido. Uma vez aprovado o seu cadastro pelo cartório comercial ou pelo cartório de registro de pessoa jurídica competente, o contrato social ou seu aditivo podem ser transferidos para o cartório de registro de imóveis onde o cadastro está inscrito. De acordo com os regulamentos artísticos. O artigo 64 do Decreto nº 8.934 / 94, combinado com o art. Artigo 1.245 do CC / 2002 e Artigo 167 do Artigo 6.015 / 73 da lei211.

De referir que, para além de outros documentos relevantes, o registo de imóveis também pode exigir a apresentação do contrato de sociedade ou das suas alterações, principalmente para a liquidação do imposto sobre a transmissão de bens imóveis (ITBI) ou para a manifestação de imunidade. O artigo 156, parágrafo 2 da Constituição Federal212 estipula os requisitos de pagamento do ITBI, que leva em conta a incorporação e extermínio de bens jurídicos. Este imposto não incide sobre a transferência de bens e direitos, a menos que a intenção do comprador seja vender seus bens e direitos ou alugue-os.

Portanto, a hipótese de inexistência de acidentes prevista na Constituição Federal elimina o estabelecimento da jurisdição tributária do ITBI pelos municípios com base nas premissas acima, o que implica que a constituição restringe o poder tributário. Ressalte-se, porém, que a isenção aqui apresentada não é absoluta, exceto ao art. 37 da Lei Tributária que, neste caso, a prefeitura municipal receptora pode ajuizar o ITBI e fundir a legislação tributária, como orienta Eduardo de Oliveira Leite213.

Concomitantemente, a pessoa jurídica obtém a legislação tributária. A atividade principal do imóvel é a venda ou arrendamento de bens imóveis ou a transferência dos direitos inerentes à aquisição214.

O artigo 37, parágrafo 1, acima define o conceito de dedicação principal à atividade imobiliária: (...) §1. Quando a receita operacional da entidade legal adquirida representa 50% (mais de 50%) da receita operacional da entidade legal adquirida nos primeiros dois anos (dois anos) e nos dois anos seguintes (dois anos), a atividade é considerada característica. A aquisição decorre da transação mencionada neste artigo. Nesse sentido, pode-se concluir que o imposto municipal (Exceto isenção), atribuído às transações imobiliárias, que ocorreram cumulativamente em até dois (dois anos) após a aquisição.

Os sócios de uma sociedade limitada podem pagar o patrimônio por meio de imóveis, mas o mais importante é ressaltar que ela será responsável pela regularidade jurídica e autenticidade do valor atribuível aos bens e créditos, ampliando assim o escopo de passivos como o escopo do crime (fraude). Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede215 destacam que os cotistas têm a obrigação e a responsabilidade de repassar os bens à sociedade na forma estipulada em contrato, arcar com as multas por perdas e danos, e responder pelos crimes encobertos. Em suma, essas obrigações são as mesmas do vendedor no contrato de venda.

Em princípio, os imóveis dependem de uma avaliação prévia e posterior revisão por outros parceiros. No entanto, se um consenso for alcançado, deixe-os tornar-se parte do patrimônio social limitado. Nenhuma avaliação prévia é necessária e o consentimento de todos os membros equivale à avaliação216. 

O pagamento de patrimônio por meio de imóvel, contrato social ou seu registro de alterações feitas no cadastro de imóveis onde o imóvel foi registrado e os documentos suplementares são preparados por servidores públicos qualificados. Por fim, de modo geral, não ocorrerão eventos de ITBI, mas se houver grandes atividades de venda ou arrendamento de imóveis ou transferência de direitos relacionados à aquisição, os sócios interessados ​​em integralizar o capital por meio de imóveis devem condicionar o pagamento desses tributos, como ensina Tarcísio Teixeira217.

3.8.2 Desoneração tributária no processo de sucessão

O Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD) é um imposto cobrado sobre doações e imposto de capacidade nacional de Causa Mortis. O ITCMD gera qualquer transferência de bens ou direitos por meio do Causa Mortis ou doações. Portanto, é importante destacar que o ITCMD terá como foco a doação de quotas com direito de uso de reserva em participações societárias, como ressalta David Roberto R. Soares et.al218. 

No entanto, por meio da composição de participações societárias, a herança pode ser realizada em vida, reduzindo e eliminando impostos no processo de estoque futuro. Quando a doação tem cota de direito de uso da reserva, o ITCMD é separado do imposto e o pagamento é feito em duas etapas. No primeiro momento, o pagamento será feito na agência de direito de uso, ou seja, por meio de doação das ações do titular; no segundo momento, devido ao surgimento de Causa Mortis, a cobrança será realizada com a extinção do direito de uso219.

3.9 ACORDOS ENTRE SÓCIOS E HERDEIROS NO PROCESSO DE HOLDING FAMILIAR

O capital social refere-se à parte inicial composta por uma empresa simples ou uma empresa empreendedora. Segundo Zeno Veloso220, qualquer bem pode ser utilizado para integralização de capital. Desde que esses ativos possam ser avaliados em dinheiro, ele pode atingir seus objetivos econômicos (expressos em cotas ou ações), ou seja, os sócios devem inserir capital para o seu afretamento.

Vale ressaltar que na “Sociedade Simples” existem apenas parceiros de serviços, sendo que a parcela de participação neste serviço inclui apenas os serviços, conforme estipulado no art. 1.006, art. 1.007 e no art. V do art. Lei nº 10.406 / 2002, artigo 997221. Os clubes simples são o único tipo de empresa que podem aderir a parceiros de serviço. Os parceiros de serviço não participam do capital, mas têm direito ao lucro na proporção do valor médio das ações. Não irão votar na deliberação da empresa a menos que, além do contrato existam outros regulamentos. Caso contrário, é preciso se dedicar à sociedade.

Aldo Safraider ressalta222 que a forma de participação no serviço deve ser devidamente especificada no contrato social, descrevendo detalhadamente as atividades que os parceiros irão realizar. Nos itens a seguir, serão mencionadas as principais obrigações dos sócios, desde a assinatura do contrato de sociedade até o pagamento do valor das ações adquiridas pelos sócios.

Nas sociedades por quotas, a responsabilidade dos sócios está limitada ao valor total do capital social subscrito. Zeno Veloso223 orienta que, na Sociedade Simples, o capital social pode ser realizado integralmente com a verba, bens ou serviços previstos nos estatutos da sociedade. Em uma sociedade limitada, a responsabilidade dos sócios ou acionistas se limitará ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas. 

No prazo de 30 (trinta) dias de obrigações não cumpridas, o sócio é considerado destituído, podendo a empresa optar por ressarcir o atraso do sócio, excluir sua responsabilidade ou prejuízo. De acordo com o artigo 1.004 do Código Civil224, a cota é reduzida ao valor efetivamente pago.

O capital subscrito deve ser entendido como o capital previsto nos estatutos da sociedade, devendo o sócio pagar o seu valor pelo início / continuação da atividade. O parceiro subscreveu ações e prometeu pagá-las em ativos ou em moeda. No caso de associações sociais simples (Sociedade Simples), a forma de participação no serviço deve ser devidamente especificada no contrato social por meio de descrição detalhada das atividades que os parceiros irão exercer, como ressaltam Aldo Safraider225.

O capital a ser integralizado deve ser entendido como a parcela que o sócio precisa pagar à empresa para integralizar o capital subscrito. Nos estatutos da sociedade é necessário determinar o valor total do capital social do sócio a integralizar, o número de ações e o seu valor nominal, bem como a forma e o prazo de integralização, como orienta Pedro Ricardo Motta226. 

Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede227, a legislação não estipula o prazo máximo de pagamento para as ações do capital, mas a Comissão de Comércio exige que o prazo de pagamento seja determinado no "Contrato Social" ou na alteração contratual correspondente, e seus períodos inicial e final sejam claros e precisos. Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede228, após o pagamento das parcelas de capital, não há obrigação de notificação à comissão de comércio ou ao órgão de registro de empresas.

No entanto, a pedido de terceiros ou por vontade de sócios ou acionistas, poderá ser registado um contrato / alteração estatutária, cujo objetivo específico é a comunicação dos referidos pagamentos. Para estabelecer uma sociedade limitada, um pagamento obrigatório de pelo menos 10% do preço de emissão das ações subscritas deve ser pago em dinheiro e os fundos devem ser depositados no banco brasileiro para auxiliar no estabelecimento do banco de ações brasileiro229. 

Parte do capital integralizado em dinheiro (art. 80, §§ 2º e 3º da Lei nº 6.404/76) 230. Para sociedades de responsabilidade limitada, em geral, a lei não especifica requisitos de capital mínimo. Para as instituições financeiras e congêneres fiscalizadas pelo Bacen, bem como determinadas atividades (contratação de mão de obra, fiscalização etc.), existem legislações especiais que estipulam os requisitos mínimos de capital que essas empresas devem cumprir.

Miguel Gallo231 ressalta que, a cota terá sempre valor nominal, estando previsto no instrumento contratual ou aditivo contratual que este último somente poderá emitir ações com e / ou sem valor nominal quando se tratar de capital social (artigos 11 e 14 da Lei nº 6.404/76). As cotas devem ser expressas na moeda do país / região, devem ter valor fixo e não podem ser decimais. Não se aplica a ações / ações de capital que representem valor não superior a um centavo (por exemplo: R $ 0,0025) e ainda inferior a um centavo (por exemplo: R$ 1,10). Portanto, desde que o valor unitário ou patrimônio total não seja fragmentado.

Um princípio básico do Direito das Sociedades estipula que a distribuição de lucros e perdas na sociedade deve ser proporcional à contribuição de cada sócio para o patrimônio da empresa. Este princípio da proporcionalidade garante a segurança jurídica da pessoa que exerce a atividade empresarial, pois permite ao sócio estimar o grau de responsabilidade que pretende assumir e a percentagem de lucro que pode auferir232. 

De acordo com art. 1.007 do Código Civil233, caso o contrato ou regulamento não declare a participação de cada um dos sócios nos resultados, deve-se entender que esta será proporcional às respetivas quotas dos sócios de capital. A redação da segunda parte do artigo 1.007 do Código Civil possibilita aos sócios a atribuição de diversos padrões proporcionais de imputação de lucros e perdas, desde que estipulem expressamente nos estatutos da sociedade que o acordo entre os sócios é insuficiente.

Segundo Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede234, o capital social de uma sociedade anônima é dividido em ações, e a responsabilidade do acionista é limitada ao seu pagamento. De acordo com a natureza dos direitos ou benefícios concedidos aos acionistas, as ações se dividem em três tipos: ações ordinárias, ações preferenciais e ações de fruição. Tal como acontece com outros tipos de sociedades, a forma e o prazo de integralização do capital devem ser especificados no contrato social ou no ato de aumento de capital. 

Aldo Safraider235 menciona que, havendo prejuízo, até que o mesmo acumulado seja considerado excessivo, ou ainda no caso de reembolso de cotas ou ações a sócios ou acionistas oponentes, poderá ocorrer redução do capital social. Ressalte-se que em caso de redução do capital de sociedade comercial, extinção ou extinção de empreendedores, é necessária a apresentação de certidão de liquidação fiscal perante o órgão de registro do comércio e o comitê comercial, devendo as partes envolvidas, em conjunto obter a autoridade competente. 

Tarcísio Teixeira236 orienta que, se o capital for integralizado e a empresa sofrer perdas irreparáveis ​​com as operações, pode reduzir o seu capital na proporção do valor nominal da quota. Caso seja considerada redução de capital para os fins da sociedade, parte do valor da cota será devolvida ao sócio, ou a parcela em aberto será dispensada, reduzindo-se proporcionalmente o valor nominal da cota.

O custo reduzido deve ser resolvido pelo sócio em reunião, conferência ou documento contendo a assinatura de todos os sócios. A ata da reunião ou os documentos que a substituam devem ser publicados sem afetar as correspondentes alterações ao contrato237.

De acordo com Gladston Mamede e Eduardo Cotta Mamede238, os credores quirografários apresentam uma objeção no prazo de 90 dias após a divulgação da ata da reunião ou dos documentos em substituição à ata. Se não houver contestação nesse período, ou se for comprovado que débitos ou depósitos judiciais podem ser quitados, a tutela terá efeito. Só então a empresa apresentará a ata da reunião ou substituirá por documentos da Junta Comercial.

A doação de cotas com direito de utilização de reserva é um mecanismo que determinará a distribuição dos direitos sucessórios entre os herdeiros, pelo que, de acordo com a cláusula restritiva, não permitirá a destruição dos direitos sucessórios a curto e médio prazo239. Depois de doar as ações, o patriarca estabelecerá seu próprio direito de uso e status de administrador na sociedade.

Até sua morte, ele tem controle total sobre todos os direitos de herança da propriedade patriarcal. Qualquer comportamento que envolva a pessoa jurídica da empresa deve obter seu consentimento, e qualquer comportamento realizado pelo herdeiro sem sua permissão é inválido. Zeno Veloso240 orienta que, antes de sua morte, parecia que não havia doação, porque o patriarca doava apenas a propriedade total da cota. As taxas doadas aos herdeiros serão registradas em termos de inalienabilidade, não comunicação, não exequibilidade e reversibilidade.

A principal função da cláusula de inalienabilidade é impor restrições aos herdeiros herdados sobre o valor da doação, pois isso evitará que os herdeiros renunciem ao valor obtido. A cobrança das cotas não permite a destruição do patrimônio da empresa após a morte dos ancestrais, pois a cláusula inalienável das cotas pode ser vitalícia. Se o contrato social contiver uma cláusula de inalienabilidade, o patriarca registrará automaticamente as cotas incomunicáveis ​​e inexequíveis. O artigo 1.911 do Código Civil241 estipula esta regra.

Quanto ao penhor não infeccioso, caracteriza-se por proteger as doações cotadas em futuros casamentos, pois a cota recebida pelo herdeiro é registrada como não infecciosa e será exclusiva dele e não se comunicará em divórcios. No planejamento da sucessão por meio do estabelecimento de uma holding patriarcal, independentemente do sistema de casamento acordado, os ativos da empresa não se comunicarão com o cônjuge do parceiro doador, como orienta Aldo Safraider242.

Por outro lado, a cláusula de execução hipotecária tem um escopo de proteção maior, que pode proteger as ações da empresa de futuros processos judiciais em que o herdeiro ou a própria empresa se tornem devedores, protegendo assim o confisco das ações, como orienta Zeno Veloso243.

Porém, deve-se ressaltar que a cláusula de execução hipotecária somente protegerá o estoque de possíveis gravames. Quanto aos lucros e dividendos recebidos pelos herdeiros, não há proteção, podem ser objetos dependentes, e não há objeção. Esta regra é baseada no artigo 1.026 do Código Civil244. Por fim, a cláusula de reversão deve ser claramente estipulada no contrato social, pois se um herdeiro falecer antes dos ancestrais, as cotas do herdeiro do falecido passarão a pertencer ao doador sem qualquer ônus. O artigo 547 do Código Civil enaltece essa regra.

Em resumo, os acordos entre sócios e herdeiros na holding familiar devem contemplar diversos aspectos, desde a estrutura de governança até a proteção dos interesses de todos os envolvidos. É fundamental que esses acordos sejam elaborados de forma clara, com a orientação de profissionais especializados, e que sejam revisados periodicamente para acompanhar as mudanças na empresa e na família. Dessa forma, a holding familiar estará bem-preparada para garantir sua continuidade e sucesso ao longo das gerações.

Considerações Finais

O objeto desta pesquisa foi o de identificar formas eficientes de se conduzir empresas familiares tomando por base a aplicabilidade do holding familiar. Para isso, foi necessário apresentar a nuance do holding familiar e sua aplicação, visando entender o seu funcionamento como ferramenta de planejamento sucessório.

No capítulo 1, tratou-se de conceituar Holding Familiar, de maneira a apresentar sua aplicabilidade no processo de administração de empresas familiares como forma de promover a segurança nos negócios e o devido processo de transparência nas transações.

Já no capítulo 2, abordou-se sobre a administração familiar em questão, identificando as principais atividades existentes dentro dessas organizações e as formas devidas com os quais essas empresas devem se pautar em prol de uma gestão eficiente e totalmente imparcial com questões familiares.

E no capítulo 3, discorreu-se sobre a questão da governança corporativa e os cuidados necessários para que as empresas familiares estejam em conformidade com a regularidade administrativa esperada para o desenvolvimento dos negócios. Buscou-se compreender ainda a questão da aplicabilidade do Holding Familiar em casos que visam trabalhar a proteção familiar em situações diversas.

No decorrer deste trabalho, descobriu-se que a empresa familiar tem um diferencial no que se refere à sua forma administrativa, existindo uma diferença na sua gestão. A influência na sua forma de administração, o processo como a sucessão é feito, bem como a relação entre a empresa, a família e seus gestores influenciam os negócios foram mencionadas ao longo deste texto. 

A forma como o Direito Empresarial trabalha a questão da sucessão demonstra como existe toda uma organização em torno da estruturação empresarial, especialmente de maneira a respeitar a vontade dos seus proprietários em caso de morte. As diretrizes do Direito empresarial configuram como o processo de sucessão deve ocorrer e qual é o papel do Poder judiciário em fazer valer todas essas vontades, bem como manter a organização empresarial, obedecendo de forma criteriosa todas as leis voltadas para a sucessão empresarial. 

Foi mencionado que a etapa mais importante de uma empresa familiar é o processo herança, porque envolve muitos aspectos emocionais e organizacionais dos membros da empresa. Para o fundador, este momento é muito significativo. Ele escolhe seu sucessor entre muitos membros e admite a necessidade de substitui-lo com sucesso.

Portanto, a herança familiar deve ser tomada como um processo, planejamento e no processo de aprendizagem, é necessário levar em consideração as particularidades de cada grupo familiar e o negócio. Em todo o processo, é necessário criar um clima de diálogo, resolver os conflitos existentes e os que possam surgir no processo. 

Portanto, é compreensível que o membro que sucederá o presidente deve perceber que eles não herdarão a empresa, mas sim pessoas com diferentes valores e conceitos. Então é necessário compreender claramente os conceitos de família, propriedade e empresa e sobre qual é o papel de cada uma dentro das organizações.

A sucessão deve ser o momento decisivo para a empresa familiar. Em grande medida, a sobrevivência está intimamente relacionada ao sucesso desse processo. O significado do processo de sucessão não representa apenas transferir os negócios para seus herdeiros, mas sim planejar e organizar regras de herança futuras. Isso significa fazer os preparativos necessários para garantir a continuidade das gerações familiares e empresariais. Esses preparativos devem atender aos termos de negócios futuros e as necessidades familiares.

Portanto, as consequências para essas empresas tornaram-se momentâneas. Essas organizações estão desempenhando um papel decisivo na sobrevivência cada vez maior e mais competitivo. Os fundadores começaram a entender que o planejamento e a organização no processo de sucessão reduzirão os riscos e custos desse processo. 

Por fim, conclui-se que a herança familiar é muito importante. Para uma empresa familiar, é uma forma de continuar a fazer negócios em família e inspirar uma nova geração a fazer parte do mundo dos negócios, de maneira a desenvolver seus conhecimentos e habilidades adquiridas na teoria e na prática. O Direito tem um papel relevante nesse processo. 

No início da investigação selecionou-se os seguintes problemas de pesquisa e respectivas hipóteses: Quais são os benefícios e mecanismos de proteção oferecidos pelo holding familiar para a segurança patrimonial e longevidade dos negócios familiares? Como funciona a aplicação do holding familiar e quais são os mecanismos que sustentam sua legitimidade?

Com base nos problemas levantados, foram apresentadas as seguintes hipóteses: A holding familiar oferece proteção para o patrimônio familiar, evitando disputas e vulnerabilidades legais. Ao transferir os bens para a estrutura da holding, os herdeiros se tornam acionistas e garantem a continuidade dos negócios familiares. Sua criação permite a administração eficiente dos bens familiares, reduzindo conflitos familiares e garantindo a longevidade dos negócios. A estrutura da holding proporciona uma gestão profissional, separando a propriedade dos negócios da gestão operacional. Essa estrutura oferece vantagens fiscais e de sucessão patrimonial, evitando custos elevados e sobrecarga tributária associada a outras formas de transferência de bens, como doações ou transferência em vida.

A holding familiar opera como uma estrutura jurídica que detém participações em empresas ou ativos patrimoniais. A criação de uma holding permite que os membros da família se tornem acionistas, garantindo a continuidade dos negócios e a proteção dos ativos. A governança corporativa adequada e a transparência na gestão da holding familiar são mecanismos essenciais para sustentar sua legitimidade. A documentação das operações e a garantia de alinhamento de interesses entre a empresa e a família são fundamentais para o bom funcionamento da holding. Um planejamento sucessório adequado é um mecanismo crucial para sustentar a legitimidade da holding familiar, e uma garantia da continuidade dos negócios e a proteção do patrimônio familiar, evitando conflitos e incertezas na transição de gerações.

A desconfiança em relação à regularidade da holding familiar no Brasil pode ser mitigada por meio de uma divulgação mais ampla e clara dos benefícios e mecanismos legais que amparam essa estrutura. A educação e conscientização sobre os aspectos jurídicos e fiscais da holding familiar podem contribuir para diminuir as dúvidas e inseguranças dos empresários e familiares envolvidos. O registro dos bens adquiridos pelas empresas familiares em nome da pessoa física do proprietário pode gerar vulnerabilidades em casos de adversidades, como processos judiciais ou desentendimentos familiares. Transferir esses ativos para a holding familiar, que é uma entidade jurídica separada, pode oferecer maior proteção patrimonial e evitar conflitos relacionados à propriedade individual.

Com base nos problemas e hipóteses levantados, fica evidente que é importante ampliar o conhecimento sobre o conceito e a aplicação do holding familiar, bem como promover uma compreensão mais abrangente dos benefícios e mecanismos de proteção oferecidos por essa estrutura. Isso ajudará a evitar transtornos durante o processo sucessório das empresas familiares e contribuirá para a segurança patrimonial e longevidade dos negócios. Além disso, é fundamental esclarecer as dúvidas e desconfianças existentes em relação à regularidade da holding familiar no Brasil, por meio da divulgação de informações claras e do conhecimento dos aspectos legais envolvidos.

Dessa forma as reflexões acima elencadas não esgotam o tema, mas pretendem estimular novas pesquisas que contribuam para a racionalização do Direito e sua aplicação social.

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