As práticas de recursos humanos em escritório de advocacia são um instrumento – considerando ser de fato algo importante para desenvolvimento dos profissionais e da própria organização como um todo – que não vêm sendo utilizado de forma geral. Muitos escritórios, por um lado, apenas recentemente estão especializando profissionais para aprimorarem seu conhecimento em gestão, para então desenvolver diversas áreas do escritório jurídico.
Conforme análise preliminar realizada, não é diferente com o escritório jurídico objeto do presente Estudo de Caso. O escritório em questão não possui, pelo menos de forma estratégica e organizada, práticas de recursos humanos com o intuito principal de desenvolver os advogados associados, estagiários e demais profissionais de forma geral. Em outras palavras, é possível previamente concluir que o problema principal da organização se encontra na ausência de práticas de recursos humanos em um escritório que possui porte médio, isto é, ideal para a implementação de tais práticas.
A ausência de práticas para desenvolvimento de pessoas é notada pelos profissionais atuantes, o que foi plenamente identificado pelas coletas de dados realizadas; a maioria dos profissionais identifica a ausência de foco em pessoal e aponta o quanto seria relevante a implementação de práticas que buscassem desenvolver os profissionais da empresa. Os próprios gestores, igualmente de forma plena, identificam a ausência das práticas tão essenciais, porém se dividem se efetivamente é necessário iniciar a implementação.
O apontado resultado da coleta de dados identifica o principal ponto enfrentado e que serve de base para análise do tema: profissionais versus gestores. Como introduzido, os atuais profissionais possuem acesso à diversos meios de informação e que, de forma direta ou indireta, os motiva a buscarem melhores condições de trabalho, atendendo seus objetivos profissionais e pessoais de forma concomitante. É natural que após atuarem por certo período de tempo em uma organização esperem retornos positivos, não só financeiro. É, e plenamente aceitável que os profissionais busquem dentro da organização o seu bem-estar, considerando este o ponto de equilíbrio entre suas necessidades pessoais, profissionais e o trabalho prestado.
Do outro lado desta questão, identificamos gestores que buscam colher resultados positivos – e deste lado mais significantes do ponto de vista financeiro – e que esperam que os profissionais atuem diariamente com a maior excelência possível, cada qual dentro das suas funções. Assim como com relação às expectativas e necessidades dos profissionais, é natural que os gestores, responsáveis finais pelos clientes da empresa, esperem resultado positivo de seus vinculados.
Neste plano temos “dois lados da moeda”: os gestores, indicando estes como expressivos do interesse da empresa, e do outro os profissionais, que são o cerne da organização. Os interesses que aparentemente se confrontam, necessitam unificar-se para o bem-estar geral, isto é, dos profissionais e da própria empresa. Se os profissionais não se sentem motivados e inclusive identificam a ausência de relevância com relação ao seu “trato” dentro da organização, cabem aos gestores, dentro das possibilidades, utilizar dos instrumentos existentes para renovar a motivação e demonstrar a importância de cada profissional na organização.
Para o sucesso da organização e desenvolvimento, é essencial que os profissionais e os gestores se encontrem em um mesmo plano de compartilhamento, reconhecimento e trocas para que os resultados sejam atingidos. A cobrança de excelência sem reconhecimento de pessoal, motivação e inclusive preparação destes profissionais para atingir resultados positivos, não auxilia o desenvolvimento da empresa, apenas gera resultados negativos, tais como o desligamento de possíveis talentos da organização.
A implementação de práticas de recursos humanos para escritórios de advocacia tem se apresentado, assim como exposto anteriormente, como um desafio para estas empresas. Obviamente, cada sociedade possui sua própria estrutura, objetivos e forma de organização. Neste ponto, a questão principal é se, considerando tais peculiaridades, a implementação de tais práticas – que podem gerar custo de tempo ou financeiro – trará resultados positivos para a empresa e para os colaboradores.
O escritório objeto da análise do presente estudo optou por não incluir na sua estrutura organizacional um setor e/ou profissional para foco em gestão de pessoas e práticas diversas de recursos humanos, isto é, práticas voltadas para o desenvolvimento de colaboradores e ambiente profissional. A opção, neste contexto, foi em somente atribuir à uma empresa terceirizada as questões relativas aos pagamentos e cálculos trabalhistas, excetuando- se o restante da área que abrange os recursos humanos ou, em outras palavras, propriamente a administração de pessoal.
A possibilidade de iniciar a implementação de práticas de recursos humanos não havia sido considerada pelo escritório, visto que, até o momento, não se observou demanda interna para tanto ou mesmo que tal implementação traria benefícios para a empresa. Disto, o que se pode auferir, é que inicialmente os colaboradores que são coordenadores na empresa e mesmo o sócio administrador, não identificam como um instrumento hábil para um escritório de advocacia, considerando suas peculiaridades, o mercado e também a forma de vinculação dos advogados (colaboradores principais).
A controvérsia existe em razão da manifesta expectativa dos colaboradores com relação ao desenvolvimento de atividades e implementação de formalidades que possuem como fundamento o desenvolvimento profissional. Certamente, em razão da forma de vinculação dos profissionais, que em sua maioria são contratados através de um contrato de associação, gera incerteza sobre a eficiência da implementação de práticas de recursos humanos. Como a rotatividade de profissionais em parte é em razão da forma de associação – que não possui implicações diretas com relação ao desligamento – existe a possibilidade de investimento nestes colaboradores e posterior desligamento sem qualquer retorno para a empresa.
Assim, em que pese a implementação de práticas de recursos humanos ser aplicada nas outras unidades do negócio, em Porto Alegre tomou-se esta decisão de não estabelecer normas e práticas gerais com relação ao pessoal. Em verdade, do que foi possível auferir a partir deste estudo, o questionamento resta sobre o real retorno dos colaboradores caso sejam realizados incentivos, treinamentos, retenção de talentos, etc.
Neste cenário, identifica-se que de um lado da controvérsia existem os colaboradores que possuem interesse em se manter na organização desde que motivados, incentivados e valorizados e, de outro, aqueles colaboradores gestores, que necessitam visualizar fundamento real para implementação de práticas de recursos humanos mais específicas, isto é, práticas além de suas próprias funções gerais de coordenação de cada equipe. Existindo interesses contrapostos, que em verdade podem ser unificados, vislumbrou-se a necessidade de analisar o ambiente da organização, os colaboradores e as expectativas de cada qual, buscando-se uma resposta final para solução do dilema posto em questão.
A resposta para o dilema foi encontrada através da coleta de dados que foi realizada pelos questionários feitos aos colaboradores. Estes questionários trouxeram em pauta as expectativas de cada profissional, considerando seu desenvolvimento profissional, o cargo ocupado e o próprio desenvolvimento da empresa. Ainda que existam doutrinas e matérias sobre o tema, o instrumento eficaz para esta análise, especificamente com relação a este estudo, foi o exame dos colaboradores unificando-se com o histórico e contexto da organização.
A solução para uma questão organizacional deve originar-se a partir da análise dos dados que possam gerar compreensão sobre a rotina da organização e daqueles que, no momento da análise, coordenam os colaboradores e demais funcionários vinculados. Considerando que a implementação de práticas de recursos humanos não foi considerada quando origem da organização em Porto Alegre, para vislumbrar a possibilidade de implementação neste momento somente poderia ser realizada a partir da análise atual desta organização.
Deste modo, a partir dos dados coletados, de grande valia por serem palavras expressas dos envolvidos, verificou-se que, de forma geral, os colaboradores estão satisfeitos no que tange as condições de trabalho e a liberdade que possuem na organização. Estes são pontos relevantes, mas que, em contrapartida, não se mostram suficientes para a satisfação integral do colaborador.
Por outro lado, a partir dos dados coletados daqueles que são coordenadores, igualmente verificou-se a satisfação sobre o momento atual da empresa, porém demonstrada a ausência de motivação por parte dos colaboradores subordinados com relação ao seu próprio desenvolvimento técnico e intensidade de trabalho. Tais pontos, que certamente somente poderiam ser levantados por aqueles que gerem uma equipe, são relevantes para o desenvolvimento do negócio e, como se demonstrará, poderá ser solucionado atendendo expectativas destes conjuntamente com as expectativas dos colaboradores subordinados.
O escritório de advocacia, ainda que seja uma empresa com características próprias com relação a sua constituição, forma de contratação e atuação específica, é um negócio e, como tal, possui em sua base profissionais que atuam em prol de suas carreiras e, ao mesmo tempo, a favor da organização. A dificuldade, certamente, resta em motivar tais profissionais e vinculá-los ao objetivo da empresa, seja ele qual for. Esta dificuldade pode ser sanada ou, no mínimo reduzida, gerando benefícios aos profissionais durante a vinculação com a empresa.
O escritório de advocacia é um ambiente voltado intensamente para área intelectual. Assim, os colaboradores, são aqueles que desenvolverão o negócio, trazendo novas teses, pesquisas e tais atividades somente serão intensificadas se o profissional se sentir motivado e valorizado na empresa. É sabido, assim como exposto pelos coordenadores, que alguns colaboradores realizam suas atividades e não buscam realizar nada além delas, isto é, aprimorar as atividades que costumeiramente vem sendo realizadas. Todavia, o profissional que não se sentir motivado na organização, não terá motivos para realizar este “algo a mais”, o diferente, além do usual.
Por meio dos dados verificou-se que, além desta essencial valorização do profissional, a implementação de plano de carreira foi um dos pontos mais destacados pelos profissionais. Esta indicação demonstra, da análise conclusiva, que tais profissionais gostariam de crescer na empresa levando-se em consideração o período de vinculação e/ou em razão mérito por suas funções. Considerando que inexiste plano de carreira na organização, portanto não sendo transparente a forma como cada profissional cresce e crescerá na empresa, verificou- se que existe a expectativa de que empresa aprimore esta questão.
Analisando os dados como um todo, verificou-se que a implementação de práticas a favor dos colaboradores é forma eficiente para desenvolvimento da empresa, considerando, é claro, o risco que todo negócio possui. A natureza da empresa objeto deste estudo não afasta as expectativas e interesses dos colaboradores, visto que estes serão os mesmos em se tratando de um escritório contabilidade, uma loja de produtos, uma empresa de metalúrgica, etc. O profissional, os seus interesses e anseios, serão semelhantes ou os mesmos.
Por conseguinte, analisando os dados coletados, são indicadas soluções para atender às expectativas dos colaboradores, gestores, e da organização como um todo, implementando as seguintes práticas:
a) Implementação de plano de carreira
A implementação de plano de carreira previamente pode ser considerada como algo complexo e de alto custo financeiro para a organização. Todavia, no caso em tela, considerando que inexiste qualquer estrutura formada para cargos e formas de crescimento, a criação de um documento padrão que demonstre para os profissionais onde cada qual está situado se mostra relevante e de fácil elaboração.
Caso a organização entenda que neste momento não é possível custear financeiramente um plano de carreira, no mínimo é essencial que seja exposto publicamente como a organização está estruturada no que tange a alocação de cada profissional. Conforme dados coletados, alguns colaboradores não possuem conhecimento sobre a forma de estrutura de todas as equipes e onde estão situados no contexto geral do escritório.
A inexistência de informações claras sobre como organiza-se a empresa faz com que o profissional não tenha conhecimento de como está inserido e, tão relevante e destacados pelos colaboradores, até qual patamar de carreira podem alcançar na organização. Portanto, a elaboração de um documento que demonstre a estrutura dos cargos e funções e, de acordo com a possibilidade financeira da empresa, a inclusão de benefícios ao longo do crescimento, são medidas relevantes e interessantes para os colaboradores e para a organização.
b) Motivação dos profissionais
A motivação dos profissionais é essencial para que se sintam valorizados pela empresa e se entusiasmem ao realizar suas funções, sejam quais forem na estrutura da organização. Os gestores que possuem poderes de coordenação necessitam visualizar quais são os colaboradores que estão sob sua gestão que farão a empresa se desenvolver e crescer no mercado.
Certamente os coordenadores possuem habilidades e conhecimentos que os colocaram nesta função. Porém, em se tratando de escritório de advocacia que possui carga intensa de trabalho – que inclusive foi destacado quando dos questionamentos – é essencial que tenham atenção e valorizem o trabalho de seus subordinados.
A motivação poderá se dar por conversas, reuniões, bonificações simples e até mesmo através de elogios com relação aos ganhos e alcance de metas, não sendo necessário ser apenas de cunho financeiro. Um feedback construtivo ou reuniões de equipe, são práticas que podem ser construídas pela criatividade e que exponham como cada profissional é relevante na equipe e no contexto da organização.
c) Atualização e treinamentos
A coleta de dados demonstrou que os colaboradores possuem interesse no desenvolvimento de atividades que foquem na atualização técnica e treinamentos constantes com relação as funções atuais e novas funções que venham a ser adquiridas. Tais informações, vindas dos colaboradores que não exercem função de coordenação, se confrontam com os dados coletados destes coordenadores.
Se por um lado os colaboradores indicam que a ausência de treinamentos e atividades diversas são em razão do desinteresse dos colaboradores, por outro lado, a partir dos dados registrados, verificou-se que os profissionais possuem interesse em se aprimorar e inclusive através da própria organização. Existente o interesse dos colaboradores, a empresa somente terá benefícios com o desenvolvimento destes, gerando assim, a longo prazo, benefícios que podem se estender de reconhecimentos a financeiros.
d) Transparência e comunicação
Um dos temas levantados através dos questionários foi com relação a ausência de transparência na empresa como um todo. Neste ponto, verificou-se que existe interesse dos colaboradores com relação ao desenvolvimento da empresa e dos clientes diversos, isto é, o colaborador possui interesse sobre o cliente que atende e também aos outros que não abrangidos por suas funções.
Em outras palavras, mostrou-se relevante expor aos colaboradores sobre a forma que os profissionais mudam de cargo, como são os processos para tanto, as metas que devem ser atingidas para o escritório como um todo, tudo isso preservando informações que porventura devem se manter exclusivamente com a administração.
A empresa se desenvolverá a partir do momento que verificar que os profissionais vinculados são aqueles que trarão benefícios e desenvolverão o negócio. Este desenvolvimento, necessário frisar, dificilmente virá a curto prazo, sendo um desafio que permanecerá para a organização. Todavia, a partir do momento em que forem implementadas medidas de valorização de pessoal, criação de um plano de carreira, no mínimo simples, existe grande possibilidade de que os colaboradores aprimorem suas atividades na empresa, atendendo as suas próprias expectativas e da organização.
Por vezes os colaboradores são considerados como mero instrumentos para desenvolvimento de uma técnica estabelecida pelos gestores da organização, porém se os colaboradores forem incentivados e valorizados, poderão estes trazer novas teses, clientes e reconhecimento no mercado em razão da forma de estruturação. Trata-se, deste modo, de investimento, assim como qualquer investimento que tenha sido realizada pela empresa em prol de lucratividade e benefícios.
É essencial considerar que os colaboradores necessitam se sentir motivados e valorizados para que a empresa como um todo se desenvolva, sendo necessário, indiscutivelmente, que exista impulso inicial por parte da organização. Em se tratando de uma empresa com alta rotatividade de profissionais, qualquer prática que venha a ser implementada em prol dos colaboradores será algo positivo, inexistindo, inclusive, custo para a empresa.
A partir do momento em que os profissionais forem reconhecidos como recursos essenciais para a organização, consequentemente sendo realizados investimentos nestes colaboradores, as possibilidades da empresa apenas aumentam, sem qualquer prejuízo na implementação de programas a e atividades com este fim. Se neste momento nada está sendo realizado, a tentativa não trará prejuízos, visto que, no mínimo, os colaboradores terão conhecimento de que a empresa está disposta a valorizar seus profissionais, gerando resultados positivos e relevantes para os colaboradores e para a própria organização.
REFERÊNCIAS
FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009. 267p.
MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 334p.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457p.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex
