A gestão estratégica permite compreender e estabelecer parâmetros confiáveis para observar e aprimorar o desempenho do negócio, fornecendo objetivos e metas claras a todos os envolvidos, o que resulta em uma melhor performance e percepção de valor junto aos clientes.
Em resumo, bem empregada, a gestão estratégica maximiza todos os resultados e lucros esperados, e minimiza todos os custos e desvios desnecessários. Ela é aplicável e necessária a todos os tamanhos de escritórios e organizações.
O que define o real tamanho de um negócio não são as dimensões físicas (área, instalações, arquitetura), tampouco o tamanho da equipe envolvida ou as dimensões financeiras (ROI, Lucro, rentabilidade, etc), mas a qualidade da visão e capacidade de planejamento e execução de seus líderes e gestores.
Todos os demais resultados que definem um grande negócio (tanto em termos qualitativos quanto quantitativos) dependem da visão estratégica e do processo de tomada de decisões.
No entanto, o mundo corporativo sofre uma gigantesca pressão que impõe que os custos sejam reduzidos ao máximo viável e, simultaneamente, se entregue ao cliente final, o maior valor agregado possível. Isto é um fato.
O problema reside em muitos gestores confundirem custo com investimento e aplicarem um raciocínio industrial a áreas não industriais de um negócio.
Uma forma simples de entender os conceitos seria: a diferença entre custo e investimento consiste no fato dos investimentos possuírem payback, ou seja, retornarem sob as diversas formas possíveis de resultados: institucional, de marketing, de vendas, financeiro, jurídico, etc.
O olhar mais inteligente e sensato sempre considerará a contratação de advogados de alto comprometimento e performance um investimento, jamais um custo.
Afinal, custo seria permitir que o contencioso da empresa ficasse sem solução de qualidade no menor tempo hábil possível, que acordos importantes não fossem concluídos por falta de competência de negociação, que questões jurídicas não abordadas preventivamente transbordassem ao ponto de arranhar a imagem pública e a percepção de marca da organização, etc.
Claro que todo tipo de honorário é negociável entre as partes, dentro de padrões éticos, de respeito e dignidade profissionais, mas, forçar os honorários que constituem capital intelectual e expertise específico a se comportarem como insumos industriais consiste em um triste delírio da obsessão por redução de custos.
Se tivéssemos que escolher um cirurgião para operar um ente querido, iríamos pressioná-lo pela via do “custo"? Por que, então, fazê-lo com advogados, de cuja precisão cirúrgica dependem a saúde e sustentabilidade dos negócios passados, presentes e futuros?
As áreas de capital intelectual, capital ético e expertise acentuado não podem ser tratadas como commodities, porque não o são e jamais serão. Este equívoco não somente é insustentável como consiste em uma péssima decisão estratégica, cujos ônus não tardarão a surgir.
Cabe aos escritórios compreender que, para obter boas negociações com o mundo corporativo, é preciso pensar como empresário e não como advogado. Estas competências, necessariamente, se somam e se sobrepõe de forma convergente na era atual.
É preciso fazer uma excelente gestão estratégica do modelo do negócio de assessoria jurídica, desenvolvendo todas as ferramentas necessárias de comunicação, atendimento, marketing, negociação, venda dos serviços de consultoria, conquista, manutenção e encantamento de clientes.
Somente ampliando a percepção de valor dos clientes e evidenciando as particularidades intangíveis associadas ao ato da consultoria estaremos “treinando" nossos clientes a perceberem o valor que agregamos aos negócios deles, os custos que evitamos que eles venham a sofrer e, os lucros que os auxiliamos a obter.
O cliente precisa entender que ele não esta pagando por uma petição, processo ou recurso, mas pelo grau de sigilo, comprometimento, dedicação, acompanhamento, expertise e maturidade profissional que está atrelado a esta prestação de consultoria/serviços.
Muitos escritórios possuem excelentes advogados, mas uma gestão ainda muito ineficiente de todos os temas fundamentais ao bom andamento do escritório não relacionados ao Direito.
Lembremos que o cliente é leigo em Direito e, por esta razão, nem sempre percebe os diferencias técnicos (apenas para citar um exemplo) envolvidos na qualidade dos serviços que recebe.
Resumindo, é necessário profissionalizar a gestão dos escritórios e de suas estratégias de relacionamento e fidelização de clientes. Não é estranho que escritórios de excelente porte não realizem eventos de relacionamento com seus clientes? Todas as demais áreas e segmentos de mercado o fazem!
Nesse contexto e, com tamanha concorrência, os advogados precisam encontrar maneiras eficazes para fidelizar e manter seus clientes e por isso devem envolver-se com a busca pela compreensão das demais ciências afins à sua atividade profissional em ambiente empresarial, especialmente gestão e marketing.
Saber comunicar bem os diferenciais oferecidos, por exemplo, é tão importante quanto possuí-los.
Em geral, os escritórios de advocacia apostam somente no item “tradição", que é algo que demora a ser construído e, na era atual, é muitas vezes suplantado por uma comunicação de melhor qualidade, especialmente para gestores e clientes das novas gerações, para os quais “tradição” nem sempre é o melhor apelo de comunicação.
Por isso, entendo que o Marketing jurídico deve ser utilizado pelos advogados dentro dos parâmetros da OAB justamente para não incorrer em equívocos que possam causar problemas futuros não só a sua imagem, mas também do seu escritório.
Para não incorrer em equívocos nesta área, basta fazer o que os médicos estão aprendendo a fazer, já que o Conselho Federal de Medicina também possui restrições semelhantes: o marketing jurídico deve sempre ocorrer na pessoa jurídica, sempre recordando que Advocacia, especialmente para efeitos de comunicação e marketing, é atividade meio e não fim. Explorar através de uma comunicação de qualidade os diferenciais estruturais do escritório, equipe de profissionais e históricos de relação com clientes é uma receita que cabe perfeitamente dentro do código de Ética da OAB.
Neste sentido é importante a utilização de ferramentas tecnológicas e virtuais para acompanhamento, gerenciamento e contingenciamento de processos, bem como a geração de relatórios para clientes, dentre outras possibilidades.