Demissão e as suas dificuldades

Os traumas dos desligamentos e da reestruturação de carreira

Durante aquele papo no cafezinho ou ao pé da bancada de serviço, a troca de informações diante do cheiro peculiar do café ou daquele insumo principal do produto da empresa: na engenharia rodoviária, sentir o odor do CAP ou do impermeabilizante antes da capa asfáltica na estrada; o cheiro da gasolina no posto; e o aroma peculiar das farmácias. Essas coisas criam uma atmosfera imaginável no subconsciente dos interlocutores.

Já quando os clientes externos o reconhecem na rua, no shopping, na igreja, você não está mais sendo anonimamente visto em público. É como se houvessem te implantado um chip associando o seu sobrenome ao nome da sua organização, Fulano da Empresa X. Após décadas pertencendo às rotinas corporativas, o seu crachá fica estampado na sua testa, a ficha do controle patrimonial se estabiliza em suas costas e todos a enxergam sem precisarem ter a visão de raios x das histórias em quadrinho e dos filmes de ficção científica.

Convivendo em empresas e corporações, atuando nas mais diversas atividades e envolvido nos mais variados tipos de relacionamentos, o ser humano sempre acaba criando um vínculo inquebrantável. Roboticamente integrado à linha de produção, uma ligação umbilical ao capital e ao trabalho, o diálogo diário, as inter-relações pessoais, o tamanho da corporação, a quantidade de público interno ou externo que uma pessoa tem contato permanente, isso tudo cria uma ligação emocional inimaginável, uma dependência química que a razão não consegue se desvencilhar.

Etapas nos desligamentos

Tudo isso prende-se a um perfil psicológico inerente ao core business e está intimamente ligado à área de atuação ou ao segmento da corporação.

Se as atividades são fixas em um local, ou se dependem de um tipo de contrato, ou se são itinerantes — como neste caso o qual irei abordar, que é o da área da construção pesada em obras de infraestrutura feitas com o Poder Público —, existe uma série de fatores relacionados ao objeto do contrato, no qual o escopo é propenso a ser atingido por inúmeras modificações ao longo do período de execução.

Desde o início, na assinatura do contrato, há entraves burocráticos junto aos órgãos ambientais (IBAMA, ICMBio, Funai, IPHAM e tantos outros), os quais determinam as fases e os procedimentos para as exigências legais de todos os relatórios de impacto ou de viabilidade (EIA-RIMA etc.). Em muitas das vezes, eles fazem com que o objeto seja abruptamente interrompido ou postergado até a resilição do contrato de execução pelo motivo de ter se tornado inexequível. Depois, surgem as recomendações dos órgãos de controle (TCU, CGU e os TCE/M), que podem paralisar os empreendimentos ou travar os resultados operacionais das empresas contratadas. Além disso, surgem infindáveis problemas de dotação orçamentária (se tem empenho?, se está contemplada nas rubricas?, se consta nos projetos legislativos? etc.), e inclui-se também as inevitáveis e inesperadas ocorrências climáticas, as intempéries e os riscos que impactam negativamente o local dos projetos.

Sabendo disso tudo, nós, funcionários contratados, passávamos a ter uma visão diferenciada sobre as atividades, estando cientes de que sempre estaríamos com os flancos desguarnecidos e que quaisquer mudanças de paradigma poderiam nos afetar, nos atingindo com os petardos da demissão.

Ficávamos sempre atentos, pois sabíamos que os contratos tinham início, meio e fim, e que poderiam ser abruptamente paralisados ou postergados. Não criávamos uma expectativa de estabilidade empregatícia, porque sempre estávamos propensos a sermos incluídos numa lista de downsizing ou do famigerado layoff — o normal dos contratos temporários e das obras públicas, podendo ocorrer a qualquer tempo, já que sempre existiriam os casos fortuitos, fugindo de todos os controles da gestão de riscos.

Sabíamos que um dia tudo poderia acabar ou ser paralisado, e se tivéssemos sorte e um bom network, seríamos realocados em outro projeto. Cada local e cada projeto seriam diferentes, como se fossem uma nova empresa, com novas pessoas. Nunca criaríamos laços psicológicos ou ficaríamos presos a eles. Teoricamente, éramos imunes a nos apaixonarmos pelo contrato e estávamos sempre desapegados.

A tempestade perfeita

No final do ano de 2014, aconteceu aquilo que foi chamado de a “tempestade perfeita”, alcançando em cheio o segmento da infraestrutura brasileira. Todas as grandes empresas do setor foram atingidas diretamente ou indiretamente, muitas acabaram fechando e outras reduziram ao máximo o seu tamanho, restringindo suas áreas de atuação e ficando tão somente com os contratos privados.

No meu caso, não estivemos no olho do furacão, mas como todas, também fomos atingidos por via reflexa. A estrutura à qual eu pertencia ficou apenas com duas pessoas: eu e o motorista. Durante um ano, até que toda a desmobilização ocorresse e que fosse dado baixa nos alvarás e nas demais legalizações de funcionalidade, ficou claro que a minha empregabilidade estava condicionada aos encerramentos e às finalizações dos compromissos existentes nas regiões de nossa competência, ficando por derradeiro a resolução dos passivos.

Ao concluir as obrigações, fazendo e deixando de fazer, foi-me determinado que levasse toda a documentação e os arquivos restantes para a minha casa e lá eu ficasse em regime de home office até que surgisse uma nova diretriz sobre o que fazer com as possíveis demandas da unidade. Pontualmente, sempre surgiam os microproblemas e as questiúnculas jurídicas em diligências e atividades extra-pautas.

Com a desativação do local, não existiam mais o orçamento nem o centro de custo para o débito de despesas. A minha única alternativa foi regressar à minha região de origem, fixando residência na capital do estado e procurando uma nova ambientação, tanto familiar como a de já iniciar a prospecção e conquista de novos horizontes.

O conselho de um amigo

Algum tempo depois, casualmente encontrei um amigo que tinha sido desligado do quadro na primeira leva de demissões, quando houve o grande corte e o fechamento dos postos de trabalho em nossa sede. Ele, um profissional competentíssimo e até então com o mesmo tempo de casa que eu, tinha galgado todos os patamares da pirâmide hierárquica.

Na nossa conversa, relatei-lhe as minhas inquietações e paranoias por ainda estar à disposição em um regime remoto, com todos os alertas, incutidos nas entrelinhas, de que a minha unidade de negócios não existia mais, que todos os meus colegas e superiores tinham sido desligados, e que não havia mais uma expectativa, por mais distante que fosse, de eu ter alguma nova recondução. Lembrei do ditado português “Agora é tarde, Inês é morta". A rádio-corredor dizia que seria só uma questão de tempo para poder demitir os que ainda restavam.

Mas o meu amigo, muito tranquilo e confiante, irradiava um ar de segurança e otimismo com o seu futuro pessoal e profissional. Surpreso, indaguei-lhe, querendo saber de onde vinha essa sua autoconfiança e esse seu otimismo com o futuro, principalmente ao não demonstrar remorso, rancor ou raiva aparente por ter sido demitido naquela leva. Sorridentemente, ele me narrou a sua desventura depois do desligamento e de quase ter entrado em um espiral de transtornos pós-traumáticos comuns a todos os nossos colegas que haviam sido abruptamente ceifados de seus postos de trabalho após passarem uma vida inteira dentro da organização. Achando-se insubstituíveis, foram pegos de surpresa quando viram secar sua fonte de renda.

Relembramos diversos casos de colegas que no primeiro ano de demissão ficaram doentes e entraram em depressão, alguns ficando em estado grave, outros se entregando ao alcoolismo, e havendo até mesmo casos de ex-colaboradores que foram a óbito. Nisso, fizemos um paralelo com o livro Quem Mexeu no Meu Queijo, que a empresa nos presenteara na época da primeira obtenção da certificação ISO-9000:

É uma parábola simples que revela verdades profundas sobre mudança. É uma história divertida e esclarecedora sobre quatro personagens ― dois ratos e dois humanos do mesmo tamanho dos roedores ― que vivem em um labirinto numa eterna procura pelo queijo que os alimenta e os faz felizes. O queijo é uma metáfora daquilo que se deseja ter na vida, seja um bom emprego, um relacionamento amoroso, dinheiro, saúde ou paz espiritual. O labirinto é o local onde as pessoas procuram por isso: a empresa onde se trabalha, a família ou a comunidade na qual se vive. Nesta história, os personagens se defrontam com mudanças inesperadas. Um deles é bem-sucedido e escreve o que aprendeu com sua experiência entre as paredes do labirinto. Suas palavras ensinam a lidar com a mudança para viver com menos estresse e alcançar mais sucesso no trabalho e na vida pessoal. Escrito para todas as idades, a obra apresenta propostas que podem durar por toda a vida.

Também rememoramos o testemunho de um ex-gerente de um famoso e grande banco brasileiro, membro dos Alcoólicos Anônimos (AA), convidado a dar uma palestra sobre métodos de mitigação do problema do alcoolismo nas empresas, isso ocorrido numa Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT) da qual participamos.

Esse ex-bancário nos contou a sua história profissional, de como tinha entrado como menor aprendiz aos quatorze anos de idade, na época como mensageiro, e depois foi galgando todos os níveis hierárquicos até se tornar gerente geral. Então chegou um momento em que dele foi exigida uma aparência jovial, mas ele já estava com a famosa barriga de chopp, totalmente viciado nas happy hours da turma da agência. Não mais se enquadrando nas novas exigências de marketing interno e externo do banco, sumariamente foi demitido.

Por ser do quadro antigo de técnicos de contabilidade, não tinha ensino superior, e tudo o que lhe fora doutrinado pelo banco, não servia para outros bancos nem se aplicava a outros segmentos empresariais. Sempre achara que nunca seria demitido e que se aposentaria nessa empresa, mas entrou para a triste estatística dos rejeitos humanos da modernidade na era da informação, da reengenharia, do globalismo etc.

Assim, infelizmente, ele entrou em no espiral do luto demissional, com depressão, crise de pânico e déficit de atenção. Como naquela época não havia métodos de tratamento para esses problemas nem se procurava ajuda médica, a solução que ele encontrou foi remediar os persuadidos e frustrados neurônios se embriagando com whisky. Com o decréscimo financeiro, foi descendo de nível até chegar nos famosos copos sujo, o atual corotinho. No fundo do poço, começou a frequentar as reuniões dos AA, recuperou-se e passou a dar testemunhos nas SIPATs de diversas empresas.

Diferentemente daqueles desligados, o meu amigo foi sugestionado a procurar a sua entidade de classe para participar de uma mentoria e também ser incluído em trabalhos voluntários, contribuindo com a sua expertise nos futuros eventos associativos. Nesse seu programa de mentoria, passou por uma reconfiguração mental que o preparou para uma nova etapa de sua vida, resetando todos os arquivos da memória que o vinculavam à sua rotina empregatícia de outrora.

Fiquei maravilhado. Seguindo as suas recomendações, procurei imediatamente essa instituição que ele mencionara e rapidamente me inscrevi no programa de mentoria então indicado.

Mentoria, mentee no programa de mentoring

No primeiro dia, sendo inquirido sobre a minha vida pregressa e a minha situação empregatícia e respondendo a tudo, fui introduzido pelo meu ilustre mentor ao mundo de Carl Gustav Jung e Sigmund Freud. Após os relatos das minhas trilhas de aprendizado e, consequentemente, dos níveis hierárquicos galgados, fazendo paralelo aos de Maslow, ele foi me mostrando todo o arquétipo patológico das doenças originadas por distúrbios pós-traumático organizacionais, notadamente os das pós-demissões. Já no segundo encontro, ele deu uma aula sobre as diversas etapas do dito luto diante da demissão, através do qual a maioria de nós passa a enxergar a nossa labuta diária, diferentemente do apenas ganhar o pão de cada dia, como um outro eu, o eu corporativo.

De acordo com o mentor, o longo tempo que passamos dentro do ambiente laboral cria raízes profundas na pirâmide organizacional. Aí, num belo dia, repentinamente e como num passe de mágica, por motivos quaisquer que fogem do nosso imaginário e da nossa gestão pessoal dos riscos, surge a famigerada reestruturação negocial e forçosamente nos apresentam o assustador bilhete azul para o RH. Quando então somos dispensados de um ofício ou uma ocupação, notadamente após passarmos boa parte das nossas vidas dedicando-nos ao sucesso da empresa e deixando as nossas famílias em segundo plano, essa abrupta ruptura compara-se à perda de um ente querido ou a uma separação litigiosa, sem a guarda dos filhos e com o decréscimo patrimonial.

Alguns homens tentam a resistência pelo machismo e pela vergonha, mas de nada adianta. Esses episódios são muito comuns e fazem parte da peculiaridade de ser humano. Ou seja, isso tudo é normal.

Além disso, ele explicou que não só quem é vítima da demissão pode sofrer desses males. Quem continua no emprego também sofre indiretamente, com a ansiedade e o medo de ser o próximo da lista. No ínterim, o mentor apresentou-me o relatório da Randstad, uma empresa de consultoria de RH, o qual informava que 52% dos funcionários relatavam preocupação com os impactos das incertezas das crises econômicas na esfera trabalhista, e que 37% afirmavam diretamente que estavam temerosos em ficar desempregados. Os dados foram obtidos com mais de 35 mil adultos em 34 países, incluindo o Brasil.

Noutro giro, ele falou sobre um dos artigos científicos mais amplos sobre o tema, o qual revisitou dados de mais de 324 estudos e concluiu que o desempregado adquire o estado psicossomático desgastado, de diversas gradações. Em seus relatos das descobertas ouvidas, aprendi que facilmente um indivíduo com boa saúde tende a adquirir comorbidades numa gradação aumentada em até 83% no primeiro ano após o desligamento do trabalho. Psicólogos e profissionais de saúde afirmam que esses muitos quadros de enfermidade estão umbilicalmente ligados aos níveis de estresse, provocando também hipertensão, artrite e outras doenças cardíacas.

Finalizando a sua fala, o mentor orientou-me sobre a compreensão de cada uma das fases do luto demissional:

Tem-se a negação do ocorrido, “Como isso foi acontecer logo comigo?".
Depois surgem a ira e a raiva, "Isso não se justifica, por que sou eu e não o outro?”.
Há então a transação e a negociação, "Se eu tivesse uma máquina do tempo e voltasse atrás, fazendo tudo diferente, será que eu ainda seria desligado?”.
Logo chega a desesperança, "Como será o meu futuro, terei forças para superar tudo isso? E como vou me recolocar agora? Nunca mais terei uma nova oportunidade profissional".
E por fim a aquiescência, "É real! Foi comigo, terei de seguir lutando, vou em frente".

Trafegando pelo método

Distinguir e aceitar a entrada nas etapas do luto é basilar, e para isso propõe-se uma ótica a qual nos recorda de que as etapas não são unidimensionais. O portador da dor pode navegar entre esses diferentes momentos a todo instante. Cada caso é um caso e ninguém é igual a ninguém.

Por outro lado, é mister perceber que essa etapa da vida não é eterna, não dura para sempre. Entender isso, buscar ter um aspecto de melhoria contínua, perceber que tudo passa, que tudo passará!, e que todo fechamento de portas sempre será a sinalização de que, em breve, outra melhor será aberta, é o pontapé inicial para a abertura de novas oportunidades, tanto profissionais, quanto pessoais e familiares.

Observações das etapas do luto

Tempos de crises são cíclicos e a máquina de cortar gastos dizima uma enorme massa produtiva, fazendo com que esses profissionais passem pela peneira dos rejeitos ocupacionais. Durante essas etapas, deve-se refletir sobre as respostas das seguintes indagações:

a) Aconteceu, e agora? Qual é o nível e onde me encontro, neste momento, nesta amargura?
b) Qual o aprendizado que levarei desta cancha? Ela foi instrutiva?
c) Este ocorrido poderá me oferecer alguma conveniência favorável, que me fortaleça emocionalmente e intelectualmente?
d) Esta etapa é desafiadora, o que farei para me proteger na adversidade?
e) De onde virão o combustível, os insumos e as bases que necessitarei para transitar entre estes percalços e estas etapas difíceis?
f) Deste episódio triste posso tirar lições, modificá-lo de um dano para um aglutinador de desenvolvimento intelectual e espiritual, que melhore os meus talentos humanos?

Nas adversidades e em tempos de crises econômicas, é primordial e necessário colocarmos os neurônios em equilíbrio. Com muita calma nessa hora, devemos nos lembrar dos pais da psicologia.

Freud:

— Se quiser poder suportar a vida, fica pronto para aceitar a morte. Nenhum ser humano é capaz de esconder um segredo. Se a boca se cala, falam as pontas dos dedos. Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio! E como fica forte uma pessoa quando está segura de ser amada.

Jung:

— Até que o inconsciente se torne consciente, ele dirigirá sua vida e você chamará de destino. Ao abraçar o processo do luto, trazemos à tona sentimentos inconscientes, permitindo-nos curar e avançar com intenção e propósito. Tudo o que nos irrita nos outros pode nos levar a uma melhor compreensão de nós mesmos. O sofrimento precisa ser superado, e o único meio de superá-lo é suportando-o. Qualquer árvore que queira tocar os céus precisa ter raízes tão profundas a ponto de tocar os infernos.

Penso que essas adversidades ocorrem em todos os cantos do mundo, e não são um privilégio dos eleitos. Então tranquilize-se, pois todos passamos por isso. Numa singela análise, muito embora sejamos a dita mão de obra, somos mente, alma e coração. Ao aceitarmos essa condição de sermos razão e emoção, muito mais do que o mero número de um crachá, ocorre a transformação do paradigma, suavizando os nossos propósitos!

Lembre-se: tiraram apenas a tal plaqueta numérica. O seu acervo intelectual e os seus talentos profissionais jamais alguém poderá tirá-los de você. Como disse William Miranda, “O conhecimento não ocupa espaço, mas expande horizontes”.

Estes aspectos de desligamentos abruptos geralmente tornam-se etapas traumáticas. Não são nada fáceis de engolir. No entanto, isso não é o final dos tempos — muito menos a perda dos nossos ofícios. Temos de fazer desse limão uma limonada!

Existe uma gestão de risco?

Muito embora não tenhamos culpa, é necessário visualizarmos naquilo que seria um mundo ideal, a parcela do nosso encargo em aliviar o dano emocional gerado pela demissão. Nós, Advogados, gestores de talentos e os profissionais de RH, podemos em muito melhorarmos os processos demissionais, e o aviso prévio jamais pode vir de surpresa.

Os gestores devem buscar uma forma de dar transparência às dificuldades empresariais e explicar aos funcionários se a fase é difícil ou desafiadora e o grau de risco do empreendimento. O mínimo a se fazer é informar os colaboradores para que não sejam pegos de surpresa no pior dos casos. Uma organização deve ter canais de abertura com seus empregados para falar sobre as suas dificuldades. Se houver uma proibição informacional nesse sentido, esse tabu indiretamente pode enfraquecer a retenção de talentos, porque existe uma ideia pré-concebida de que aquilo que não foi dito pode afastá-lo, por evidenciar uma debilidade da companhia.

Deve haver também uma cultura permanente de feedbacks, propiciando aos colaboradores a serem demitidos o acesso aos critérios detalhados de sua demissão, e possibilitando que tenham um planejamento de seus próximos passos, por estarem cientes da própria situação. Os gestores sabem de seu encargo e o mínimo que podem fazer é ter aquilo que os líderes de alta performance modernamente chamam de demissão humanizada.

Na antecipação da onda de layoffs, se bem dirigida e com o mínimo de traumas, os eventuais desligamentos ficariam num grau de menor potencial ofensivo e menos amedrontadores, tornando-se mais palatáveis. No entanto, raras são as empresas que buscam técnicas para orientar os PDVs. Embora mitigar esses danos psicológicos seja bonito teoricamente, na prática ainda é um sonho de longo prazo.