A gestão de empresas jurídicas requer amplitude cognitiva e maleabilidade dos operadores do direito, o que nem sempre é alcançado por alguns escritórios. Superar esse obstáculo é tarefa indispensável para o progresso das bancas familiares.

A cada dia que passa, aumenta vertiginosamente a necessidade de profissionalização dos serviços prestados pelos escritórios jurídicos. O avanço tecnológico, somado às necessidades básicas e ao grau de exigência dos clientes requerem dos advogados aprimoramento constante de seus serviços – e da qualidade desses serviços.

Não bastam mais apenas o histórico profissional, a boa localização do escritório, tampouco sua decoração. Postura profissional, aliada a ferramentas práticas e funcionais são cada vez mais necessárias para que haja uma organização mínima do ambiente de trabalho.

Em uma nova banca que se forma acaba sendo uma atitude automática a discussão acerca dos objetivos a serem alcançados: como será a estrutura do escritório, quantas pessoas poderão trabalhar no espaço, onde e como os clientes serão atendidos. Tudo – ou quase – é amplamente debatido entre os colegas que se unem, a fim de que todas as arestas sejam aparadas e não haja conflitos que possam impactar no andamento do trabalho. O que resta são detalhes perfeitamente ajustáveis no dia-a-dia.

Nos escritórios familiares, entretanto, a assimilação desse conceito de advocacia torna-se, por vezes, algo extremamente difícil dentro do clã. Muitos são os interesses a convergir, e nem sempre a família consegue lidar de forma pacífica com as situações que se apresentam; situações das quais, muitas vezes, depende o progresso do negócio.

O primeiro grande impasse é a manutenção de uma postura profissional. Ter consciência de que, da porta para dentro do escritório, pais, filhos, esposos são “apenas” colegas. Não há como discutir a melhor tese a ser adotada em um recurso quando é preciso(?) interromper esse procedimento para tratar do tempero malfeito da janta passada, ou das manchas que a empregada doméstica fez no tapete da sala; tanto mais se tal discussão segue para o campo das ofensas, xingamentos e humilhações. Também não há condições de trabalho quando as picuinhas caseiras se tornam “caras amarradas” em pessoas incapazes até de responder ao cumprimento dos demais parceiros de jornada laboral.

No que tange à estrutura organizacional do escritório, tudo fica bastante facilitado se a família tem objetivos comuns, e busca o crescimento e aperfeiçoamento do trabalho desenvolvido. Há muito mais facilidade em aceitar críticas e sugestões, não apenas dos familiares, como dos demais colaboradores que não possuam a ligação parental. E implementar, de forma efetiva, tudo o que for discutido e decidido.

Entretanto, se a estrutura é pequena e os familiares não estão abertos ao diálogo, a postura fechada torna-se barreira intransponível a qualquer ideia de melhoria que seja apresentada. Por eles mesmos, ou pelos terceiros eventualmente envolvidos nessa situação. Nesse caso, a manutenção de uma equipe longeva e produtiva torna-se tarefa praticamente impossível. Não há como um profissional qualificado permanecer ligado a um escritório onde suas ações e opiniões não sejam respeitadas, e haja conflito entre os sucessores pelo mando do negócio. Mesmo porque esse conflito ocorre, em alguns casos, quando o membro-mor ainda está em plena atividade. O diz-que-diz e a falta de uma conversa franca, aberta entre todos os envolvidos termina por gerar aparente desobediência a regras e hierarquia (afinal, seguir ao patriarca ou ao sucessor?).

Não obstante, percebe-se que, nessas estruturas pequenas, muitas vezes a idade do(a) soberano(a) é utilizada como justificativa para entrave ao progresso da banca, em razão da sua dificuldade em lidar com os avanços tecnológicos. Não há investimento, por exemplo, na qualificação de um gestor, com conhecimento técnico-jurídico suficiente para dar tratamento apropriado às demandas recebidas, fazendo as adequações necessárias para que as informações sejam compreendidas por todos; ou mesmo na alimentação eficiente de um sistema de controle processual; ou a formulação de estratégias para aumentar a carteira de clientes.

O resultado desse relacionamento desastroso é sentido, infelizmente, pelos representados. Prazos não atendidos, pagamentos não feitos, audiências quase esquecidas. Dividir a informação com os demais membros significa, na visão distorcida de alguns ‘donos’ de escritório, um modo de perda do poder e menosprezo pela competência que acreditam ter. Em verdade, em tais estruturas celulares, o compartilhamento constante de dados entre todos os membros é a forma mais coerente de administrar o negócio. Porque cada integrante que se ausenta faz enorme diferença no andamento do trabalho (justamente pelo fato de que todos, em tese, têm muitas tarefas a cumprir, em razão da estrutura reduzida); e dessa forma, com a ciência de todos, ninguém fica sobrecarregado – tampouco desinformado – quando é necessária alguma substituição de emergência.

Nesse ponto, possível identificar claramente os problemas a serem superados: como agregar novos clientes, se não há um serviço atrativo e qualificado a ser demonstrado? E quando chegar o momento de realizar a sucessão? Como manter aqueles clientes que só seguiam com o escritório em razão do prestígio que tinham pelo(a) seu(sua) fundador(a)? Tratar dessas questões parece algo banal; entretanto, infeliz e surpreendentemente, despotismo é prática ainda recorrente no dia-a-dia de alguns escritórios de advocacia.

Em síntese, manter a qualidade – e obter o reconhecimento – de um escritório jurídico nos tempos atuais requer muito mais do que tradição e algum grau de parentesco: requer conhecimento técnico, sem sombra de dúvida, mas também humildade, abertura ao diálogo, capacidade de interagir com o outro e aceitar ideias divergentes das suas. Advogar, hoje em dia, cada vez mais requer, enfim, bom senso de seus operadores.


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