3. O CLIENTE E O DESENVOLVIMENTO CONSTANTE DO ESCRITÓRIO
As constantes mudanças sociais provocadas pela alteração do mercado globalizado levam a diversas proposições de melhoria dos negócios de mercado, para os escritórios de advocacia isto não se fez diferente. Adequar-se as novas demandas e tratativas para com os clientes e o constante aumento de oferecimento de serviços advocatícios prestados fazem com que cada vez mais se faça necessário o desenvolvimento técnico e de gestão destes negócios.
O processo de incorporação da lógica empresarial nos escritórios de advocacia (Empson et al., 2013), que ocorreu a partir de inovações organizacionais e operacionais, fez surgir modelos de estruturas e de gestão mais complexos, conhecidos como managed professional business (MPB) (D. J. Cooper et al., 1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 817).
As sociedades de advogados, tem cada vez menores demandas e são resultado da enxurrada de profissionais que entram no mercado de forma autônoma e atuando muitas vezes de maneira precária, com o simples objetivo de manter-se ativos e atuantes, o que gera uma necessidade de aprimoramento constante dos escritórios profissionais que buscam modelos internacionais de gestão e resultados cada vez mais rápidos.
O modelo das sociedades de advogados é resultado da internacionalização da profissão, cada vez mais inserida nas relações de importação e exportação do conhecimento especializado entre países do norte e do sul, com a padronização transnacional de serviços jurídicos. [...] O tipo de prestação jurisdicional também muda, enfatizando-se o atendimento das necessidades em torno dos negócios dos clientes empresariais, o que com frequência dispensa a ida para litigar no Fórum, como costumava ser a prática característica da profissão. (BONELLI et al, 2008, p. 267)
Dentro dos diversos aspectos de gestão aplicados aos escritórios jurídicos, as atividades relacionadas ao cliente geram um maior número de competitividade de mercado. “Como premissa de gestão, todos os esforços despendidos pelo escritório de advocacia serão mais bem recompensados quando o objetivo subjacente for à satisfação do cliente”. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
A experiência mostra que os clientes se tornam mais fieis a escritórios nos quais percebam agilidade na oferta de atendimento e informações tempestivas e completas. É estimado que a atuação eficaz de controladorias jurídicas pode criar cerca de 45% do tempo total de advogados. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
Manter a fidelidade do cliente com o escritório e a indicação deste passa a ser um dos fatores influenciadores de sucesso. “O relacionamento com o cliente passa a ser monitorado e instrumentos de mensuração de sua satisfação são introduzidos” (D. J. COOPER et al., 1996 apud CASTELO JUNIOR; TURETA, 2014, p. 818). Monitorar o índice de atendimento, bem como a satisfação do cliente gera um implemento constante de tarefas a serem produzidas.
Nem sempre os escritórios tem o necessário cuidado para preservar a qualidade do produto ou do serviço que esta sendo entregue ao cliente. Ressalte-se que a qualidade é entregue em todos os momentos nos quais há contato entre o escritório e o cliente. (ANGELINI et al, 2018, livro digital).
Portanto apesar das diversas técnicas de gestão aplicada, o contato com o cliente e a sua satisfação será um fator preponderante para o sucesso do empreendimento jurídico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa buscou analisar como pode ocorrer a Gestão advocatícia, do ponto de vista das técnicas e implementos para aperfeiçoar um escritório jurídico. Com avaliação de conceitos e técnicas de diversos autores relacionados à administração, no entanto com fundamentação voltada ao mundo jurídico. Com o objetivo de esclarecer sobre a necessidade de mudanças constantes ocasionadas pela evolução do mundo globalizado.
No primeiro momento foi necessário a discussão sobre o que se trata a gestão jurídica, neste caso aquela voltada a manutenção dos escritórios de advocacia, seus conceitos e pontos necessários a serem observados, tais como a Gestão estratégica e a analise de mercado, voltado principalmente para o desenvolvimento de metas de administração do tempo e de recursos, bem como a escolha de atuação de mercado.
Em outro momento foi avaliado a participação do advogado como profissional técnico que irá produzir as demandas e resultados que levarão ao sucesso deste escritório, bem como a necessidade de especialização em ramos do direito voltados para o foco de atuação do escritório. Em ato continuo, esclareceu-se sobre a importância da controladoria jurídica em todo o processo de desenvolvimento operacional do escritório e a gestão operacional como fator influenciador de todo o aspecto financeiro e administrativo do empreendimento jurídico.
Diante de todo o exposto, observou-se que por mais que se haja diversas modificações no âmbito gerencial do escritório, se este não se adequar a necessidade do cliente e transformar os indicadores de satisfação como ponto central da atuação do escritório, este estará fadado ao fracasso. Tendo em vista que a competição do atual mercado da advocacia e a vedação a mercantilização da atividade força cada vez mais o profissional a ter melhores referências e maiores indicações por parte de seus clientes.
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, Renan. 4 dicas para otimizar a gestão em escritórios de advocacia (2016).Disponível em <https://blog.advogadocorrespondente.com/4-dicas-para-otimizar-a-gestao-em-escritorios-de-advocacia/>. Acesso em 13 de março de 2019.
BRASIL. Código de Ética e Disciplina da OAB (RESOLUÇÃO N. 02/2015) - Aprova o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB. Disponível em <https://www.oab.org.br/publicacoes/AbrirPDF?LivroId=0000004085>. Acesso em: 29 de março de 2019.
ANGELINI, Flávia; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos; CUNHA, Marisa Golin da. Sistema integrado de gestão para escritórios de advocacia. São Paulo: Scortecci, 2018.
ESEQUIEL, Mario Leandro Campos. Gestão eficiente de escritórios de advocacia. São Paulo: Saint Paul editora, 2016.
RAMOS, Ubiratan de Almeida. Gestão de escritórios de advocacia. São Paulo: Ideia e Ação, 2006.
BONELLI, Maria da Gloria et al . Profissionalização por gênero em escritórios paulistas de advocacia. Tempo soc., São Paulo , v. 20, n. 1, p. 265-290, 2008 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-20702008000100013&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 25 Mar. 2019.
CASTELO JUNIOR, Clóvis; TURETA, César. A Nova Advocacia Pós-profissional e a Modernização das Grandes Sociedades de Advocacia Empresarial Brasileiras. Rev. adm. contemp., Curitiba , v. 18, n. 6, p. 813-831, Dec. 2014 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552014000600813&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 26 Mar. 2019.
BONELLI, Maria da Glória. Profissionalismo, diferença e diversidade na advocacia e na magistratura paulistas. Rev. bras. Ci. Soc., São Paulo , v. 28, n. 83, p. 125-140, Oct. 2013. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-69092013000300008&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 24 Mar. 2019.
MEDEIROS, Nilcéia Lage de; NEGREIROS, Leandro Ribeiro; AMARAL, Cléia Márcia Gomes do. A experiência de arquivamento intermediário em escritórios de advocacia de Belo Horizonte, na ótica da gestão de documentos: estudo de casos múltiplos. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte , v. 16, n. 2, p. 29-49, June 2011 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-99362011000200004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 24 Mar. 2019.
