Atuação eficaz do magistrado para uma prestação...

4. GESTÃO PROCESSUAL

Segundo Fiorezi43, gestão “é o exercício de alguma função cujo conteúdo ocupacional compreende tarefas de planejamento, organização, direção e controle no âmbito de uma organização”.

A gestão pública, por sua vez, corresponde aos exercício dessas funções no âmbito da Administração Pública, de modo que, sendo o Poder Judiciário organização integrante da Administração Pública, ele também se submete à gestão pública.

Nesse contexto surge a gestão processual, que, seguindo o raciocínio, corresponde à prática de atos de planejamento, organização, direção e controle nos órgãos que compõem o poder judiciário, mais especificamente nos cartórios judiciais.

Na prática, a gestão processual é delegada ao juiz, que tem a função de direção do processo. Por ser o titular da função jurisdicional, sendo o destinatário dos poderes conferidos pelo Estado no desempenho das atividades jurisdicionais, o juiz é o responsável pela prática da grande maioria dos atos realizados no curso do processo, podendo atribuí-las aos seus auxiliares.

4.1 A GESTÃO PROCESSUAL E A CRISE DO JUDICIÁRIO

O Poder Judiciário pátrio está sendo acometido por uma crise gerencial, que está refletindo sobre os serviços jurisdicionais, contribuindo para a morosidade e falta de efetividade das decisões, gerando o descrédito da sociedade na justiça brasileira.

A valorização da Gestão Processual surge nesse contexto de crise do Poder Judiciário, visando a resolução do problema gerencial e buscando soluções para a obtenção de uma justiça ágil e eficaz. Ela se afigura como uma medida eficaz e viável que pode ser adotada por magistrados na organização das secretarias judiciárias e tem sido cada vez mais difundida entre tribunais e varas da justiça como um todo.

Na realidade, a gestão do processo constitui apenas uma das diversas medidas que devem ser adotadas buscando a melhoria da prestação jurisdicional no Brasil, e, por conseguinte, a melhoria da imagem do Poder Judiciário perante a sociedade.

A crise enfrentada pela atividade jurisdicional impõe a busca de soluções de diversas ordens, algumas envolvendo alterações legislativas, outras envolvendo a adoção de políticas abrangentes de condutas dos próprios atores sociais, outras, ainda, envolvendo a utilização de métodos mais racionais de atuação por parte dos próprios componentes do sistema judiciário.44

Nesse diapasão, refere-se que o acúmulo de serviço nas secretarias das varas gerado a partir da adoção de rotinas ultrapassadas, aliado à falta de qualificação de magistrados e servidores para lidar com a sobrecarga de trabalho e à falta de eficácia dos tribunais na distribuição e utilização de recursos materiais, tem contribuído e muito para a tão criticada morosidade do judiciário, resultando no descrédito do poder judiciário perante a sociedade e comprometendo o fiel desempenho de suas funções constitucionais, especialmente a construção de uma sociedade livre, justa e solidária.

A adoção de práticas de gestão processual pode interferir favoravelmente na situação acima descrita, contribuindo para a modernização do poder judiciário e adequação de suas práticas e funcionamento à realidade atual, repercutindo diretamente sobre a celeridade do trâmite processual.

Tais práticas envolvem a necessidade de modernização, aparelhamento do judiciário e aperfeiçoamento dos magistrados e funcionários das varas em temas como a gestão empresarial e administração. Segundo Grangeia45:

a partir do aperfeiçoamento e racionalização das atividades desenvolvidas, é preciso identificar, definir e implantar instrumentos eficazes de gerenciamento, que possam colaborar efetivamente para a melhoria de desempenho das unidades organizacionais que compõem o poder judiciário. Às atividades voltadas para a desburocratização e simplificação devem-se somar ações objetivas que estabeleçam parâmetros mais flexíveis para a modelagem dos processos decisórios.

Vale destacar que além da importância do aparelhamento e modernização do judiciário, medidas que ensejam investimentos e um decurso maior de tempo, existem diversas outras soluções práticas de gestão processual que podem ser adotadas para tornar o funcionamento da justiça brasileira mais célere, eficaz e racional, sem a necessidade de alterações estruturais, aproveitando os recursos e a legislação disponíveis, como a gestão da tramitação processual e a adoção de técnicas de motivação pessoal, administração de processos, marketing e valorização do ser humano.

4.2 POSTURA DO MAGISTRADO

A função de direção do processo atribuída ao juiz, mencionada alhures, está inserta no art. 125 do Código de Processo Civil, segundo o qual “o juiz dirigirá o processo conforme as disposições deste código”.

Assim, sendo o diretor do processo, é natural que a gestão processual seja atribuída ao juiz, que, em nome dessas funções de gestor e diretor, deve se empenhar ao máximo no sentido de procurar adotar medidas que interfiram na redução do tempo de tramitação processual e na maior utilidade das decisões, obtendo, assim, as tão sonhadas celeridade e efetividade das decisões, sem comprometer o exercício dos direitos processuais assegurados às partes constitucionalmente.

Ora, a redução de tempo na tramitação processual está diretamente associada à garantia constitucional da celeridade, expressa através do princípio da duração razoável do processo, inserto no texto constitucional após a reforma do judiciário introduzida pela Emenda Constitucional no 45, estando consignado no inciso LXXVIII do art. 5º da CF segundo o qual “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação”.

Além da celeridade, as ações do magistrado gestor e diretor do processo também devem ser pautadas pela observância de diversos outros direitos processuais assegurados às partes litigantes, especialmente, às garantias fundamentais do amplo acesso à justiça46, devido processo legal47 e contraditório e ampla defesa48, todas previstas no artigo 5º da Constituição Federal de 1988.

Vale referir que o juiz gestor e diretor do processo deve manter uma postura ativa, atuante e criativa, procurando concretizar os direitos fundamentais assegurados na Constituição, criando procedimentos de desburocratização da tramitação processual e regras que facilitem o serviço nas varas, estimulando os servidores a atuarem com presteza e diligência e se empenhando em manter um ambiente de trabalho agradável nas secretarias.

Sobre a atuação criativa do juiz, Fiorezi49 ensina:

É preciso perceber, também, a abertura propiciada pela legislação à atuação criativa do juiz e, neste sentido, a regra inscrita no inciso LXXVIII do art. 5º da Constituição da República, muito além de assegurar a todos a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação, outorga ao juiz o poder de conformar a atividade jurisdicional, em termos de tempo e meios a serem utilizados no seu exercício, segundo as circunstâncias do caso concreto. Ao não especificar os meios, a norma invoca a criatividade dos operadores, para que estabeleçam instrumentos hábeis a conferir presteza à burocracia dos fluxos processuais.

Ocorre que o simples fato de ser juiz não o torna um expert em gestão, até porque sua formação não engloba essa área, não se podendo simplesmente exigir do juiz que pratique e estimule a prática de atos de gestão processual sem que ele esteja preparado para tanto, ao que se mostra imprescindível a realização de cursos de capacitação em gestão, destinados aos magistrados e servidores.

Tais cursos, certamente, terão o condão de fornecer orientações básicas sobre administração e gestão e constituem a primeira medida a ser adotada pelos Tribunais que pretendam a obtenção dos favoráveis resultados decorrentes da boa aplicação da gestão, pertinentes à uma prestação jurisdicional célere, efetiva, eficiente, eficaz e econômica, que trará benefícios a todos.

Nessa esteira, cumpre ressaltar que apesar da falta de preparo de grande parte dos magistrados brasileiros em gestão processual, muito já se tem feito para resolver os problemas gerenciais do judiciário, ao passo que expressões como planejamento estratégico, gestão por resultados e qualidade total já fazem parte da luta contra a lentidão dos processos em diversas varas da justiça ao longo do país.

O povo brasileiro deve se orgulhar de seus magistrados, pois estes tomaram para si o dever de resolver a crise de gestão instalada no Poder Judiciário Brasileiro. Em ações conjuntas com os tribunais estaduais, federais, suas escolas de magistraturas, tribunais superiores, com o CNJ, ENFAM e associações de classes, a Magistratura do Brasil revela-se capaz de assumir o papel pró-ativo de desenhar e construir o judiciário desejado pelo jurisdicionado.50

4.3 MEDIDAS QUE TÊM SIDO ADOTADAS

A gestão processual engloba uma série de medidas que podem ser adotadas pelo juiz e servidores no funcionamento das secretarias de varas. Tais medidas podem ser desde as mais complexas até medidas simples, sendo, em todos os casos, essencial que o juiz conheça a fundo o funcionamento da secretaria onde atua.

O conhecimento pelo gestor da realidade em que está trabalhando, do que ocorre no dia a dia na vara, dos principais problemas e dificuldades encontrados por servidores no desempenho das funções diárias, já constitui uma boa maneira de aplicar a gestão, a partir da busca de soluções práticas à esses impasses, com utilização do diálogo entre os componentes do grupo e constante promoção do debate acerca das soluções aos impasses, permitindo que cada um contribua com suas sugestões e relate seus problemas.

Conhecidos os problemas e soluções apontados, é importante que sejam realizados procedimentos/rotinas das atividades diárias e específicas de cada setor, a fim de evitar erros banais, sendo necessário o estímulo à desburocratização dos procedimentos e das atribuições do juiz.

As medidas até então relatadas compreendem as medidas simples, que podem ser adotadas com a utilização dos recursos já disponíveis, uma vez que demandam, tão somente, o conhecimento das atividades diariamente desenvolvidas e o interesse e comprometimento do juiz e servidores na busca de soluções práticas e simples que possam melhorar o atendimento e reduzir o tempo no desempenho das funções normais.

Dentre as medidas mais complexas, pode-se destacar as práticas de modernização e aparelhamento do judiciário, com a implantação do processo judicial eletrônico e aquisição de equipamentos modernos de informática e promoção de cursos de capacitação em gestão, atos que também contribuem à boa gestão e redução da burocratização e, assim, redução do tempo de tramitação processual e promoção da melhoria da prestação jurisdicional.

4.3.1 Princípio da Eficiência

O princípio da eficiência, orienta o exercício da gestão pública no sentido de conciliar a utilização dos recursos disponíveis com a obtenção de resultados mais adequados às necessidades constatadas, visando a melhor utilização possível dos recursos. Ele se dirige à nortear o exercício dos poderes de gestão pelo órgão jurisdicional.

O princípio impõe ao gestor público utilizar da melhor forma todos os recursos disponíveis – humanos, materiais, técnicos e financeiros – e, paralelamente, visar ao melhor resultado possível, a partir dos objetivos definidos pela organização.51

A aplicação desse princípio à gestão processual se revela de grande importância, pois ao impor ao agente público a adoção da melhor técnica possível no desempenho de suas atividades, o princípio viabiliza a promoção dos fins do processo de modo satisfatório, como ensina Didier:

Eficiente é a atuação que promove os fins do processo de modo satisfatório em termos quantitativos, qualitativos e probabilísticos. Ou seja, na escolha dos meios a serem empregados para a obtenção dos fins, o órgão jurisdicional deve escolher meios que os promovam de modo minimamente intenso (quantidade – não se pode escolher um meio que promova resultados insignificantes) e certo (probabilidade – não se pode escolher um meio de resultado duvidoso), não sendo lícita a escolha do pior dos meios para isso (qualidade – não se pode escolher um meio que produza muitos efeitos negativos paralelamente ao resultado buscado). A eficiência é algo que somente se constata a posteriori: não se pode avaliar a priori se a conduta é ou não eficiente.52

Por fim, importa referir à Fredie Didier Jr.53, para quem a invocação ao princípio da eficiência confere respaldo ao órgão jurisdicional para que se utilize de técnicas atípicas de gestão do processo, como o calendário processual (definição de agenda de atos processuais com a prévia intimação de todos os sujeitos de uma só vez), ou outros acordos com as partes, que permitam algumas alterações procedimentais como a ampliação de prazos ou inversão da ordem de produção de provas.

4.3.2 Prêmio Innovare

O prêmio Innovare foi criado em com o objetivo de identificar, premiar e disseminar práticas bem sucedidas e inovadoras realizadas no âmbito do poder judiciário por magistrados, ministério público, advogados e defensores públicos que contribuam para a melhoria da prestação jurisdicional e modernização da justiça brasileira. Sua primeira edição ocorreu em 2004 e desde então o prêmio vem se consolidando e ampliando a participação e repercussão social, ano após ano.

Dos trabalhos apresentados no Innovare até aqui, três serão destacados por terem a gestão processual como tema. Tratam-se dos seguintes trabalhos: Gestão Processual Integral (obtendo uma prestação jurisdicional célere, eficaz e econômica), de autoria de Luiz Norton Baptista de Mattos, Rio de Janeiro – RJ, II Edição – 2005; Choque de Gestão Processual e Choque de Gestão Processual II ambos de autoria de Simone de Fátima Diniz Bretas, Três Rios, RJ, tendo o primeiro sido apresentado na III Edição – 2006 e o segundo na IV Edição – 2007.

A seguir serão apresentados os principais aspectos de cada trabalho, extraídos da página mantida na internet pelo Instituto Innovare.

4.3.2.1 Gestão Processual Integral (obtendo uma prestação jurisdicional célere, eficaz e econômica)

O primeiro trabalho comentado – Gestão Processual Integral (obtendo uma prestação jurisdicional célere, eficaz e econômica) 54 - foi premiado na categoria Tribunal, durante a segunda edição do prêmio, no ano de 2005, que não tinha tema específico.

Aplicada no âmbito da Justiça Federal, a Gestão Processual Integrada (GPI) foi descrita como uma prática processual e gerencial que, utlizando-se dos recursos disponíveis – humanos, materiais e processuais e de uma alocação adequada, proporcionou uma prestação jurisdicional célere, descomplicada e efetiva, otimizando o tempo e o esforço dos envolvidos e reduzindo o custo de funcionamento da máquina judiciária.

O projeto trouxe benefícios financeiros e ambientais, ao passo que reduziu consideravelmente o consumo de papel, aumentando a produtividade dos computadores. Além disso, reduziu a carga de trabalho dos servidores e terceirizados, evitando o cumprimento de citações desnecessárias, e, consequentemente, o atendimento às pessoas desnecessariamente citadas, reduzindo o custo de acesso à justiça, e, simultaneamente, aumentou o número de sentenças proferidas sem aumentar a demora, mudando, assim, a imagem da justiça perante a população local.

Dentre as mudanças promovidas foram destacadas as seguintes:

Estabelecimento de livre comunicação entre Juiz, diretor e servidores, através da eliminação de barreiras entre cartório e gabinete, valorizando o trabalho coordenado, no qual o Diretor e o Juiz se mostram acessíveis à todos os servidores.
Elaboração de manual interno de processamento pelo Juiz titular, contendo os procedimentos comuns e especiais da prática jurídica, diminuindo os erros na execução desses procedimentos.
Fixação de horário em sistema flexi-time, de modo que houvesse sempre na vara servidores trabalhando das 08:00 às 20:00 hs. Essa medida atenuou a escassez de computadores e a lentidão do sistema, pois disponibilizou computadores nos horários iniciais da manhã e a partir do final da tarde.
Fixação de rodízio de tarefas, no cartório e gabinete, com treinamentos dos servidores para desenvolverem todas as tarefas, fazendo com que adquirissem conhecimento global do trâmite processual e evitando a interrupção de algum ato pela ausência do servidor responsável, já que todos sabiam como praticar todos os atos.
Racionalização no processamento dos feitos, através do agrupamento dos processos, priorizando o atendimento aos feitos mais numerosos, visando a otimização do ambiente, e elevação da moral e do respeito das partes. Além disso, a publicação foi associada ao controle de prazos, realizado no dia do vencimento respectivo; foi aprimorado o atendimento racional ao público e o pagamento das partes.
Realização de exame adequado da inicial e concentração de despachos, para evitar demora no trâmite processual.
Estímulo à informalidade no processamento, a partir da utilização da lei e eliminação de mandados e diligências inúteis.
Por se tratar de uma vara da justiça federal, foi realizado um trabalho conjunto com o INSS, através de um acordo com os procuradores para que comparecessem ao juízo em dias determinados da semana para serem citados, eliminando-se assim a citação deles por mandado, resultando na economia de trabalho e papel.

4.3.2.2 Choque de Gestão Processual

O trabalho 55 participou da terceira edição do prêmio Innovare, que, assim como a segunda edição, não contemplou um tema específico.

De forma resumida, o projeto, aplicado no âmbito da Justiça Federal, mais especificamente no Juizado Especial Federal, foi elaborado com vistas a reduzir o número de processos em curso e o prazo de tramitação, melhorando a satisfação das partes e advogados e a imagem da Justiça Federal perante a comunidade local.

Os principais benefícios associados ao projeto foram a redução significativa do número de processos acumulados, aliada à redução do prazo de tramitação das ações e, consequentemente, melhoria da imagem da Justiça Federal perante a comunidade local. Atrelado à isso, houve uma melhoria no desempenho, motivação e interesse dos servidores.

O Choque de Gestão Processual (CGP) promoveu redução e otimização de práticas processuais, com redução de rotinas, automatização de tarefas, dentre outros, melhorando a imagem da Justiça Federal e satisfação dos usuários, a partir da realização de um projeto social, que aproximou a comunidade da vara onde foi implantado, e do aprimoramento do atendimento, com redução de filas e disponibilização de sala com ar condicionado, televisão e cafezinho. O projeto ainda repercutiu sobre a melhoria da satisfação dos servidores, com a utilização de técnicas de motivação e valorização pessoal.

A implementação da prática ocorreu ao longo de dois anos, e se deu da seguinte maneira:

Implantação de um projeto social denominado Casa da Criança Cidadã, destinado à crianças carentes, que deu início à mudança na imagem da Justiça Federal local.
Implantação de medidas processuais/administrativas (CGP) objetivando a redução de tarefas a serem realizadas em cada processo e treinamento dos servidores nas novas tarefas.
Realização de acordos com órgãos públicos para reduzir o número de mandados, estabelecendo uma data para que o procurador comparecesse ao juízo e ser citado em todos os processos que tivesse que atuar.
Realização de plantões entre os servidores na Distribuição, com vistas a observar a documentação acostada à inicial e orientar advogados sobre eventuais problemas, evitando defeitos facilmente identificáveis que só colaborariam para um decurso maior de tempo e utilização de mão de obra de servidores.
Redução do número de tarefas no processamento da ação, com o uso de contestações padronizadas em ações de massas, com a citação agendada, e envio do processo para sentença ou perícia, se necessário, em pouco tempo.

4.3.2.3 Choque de Gestão Processual II

Apresentado na quarta edição do Prêmio Innovare – 2007, o projeto Choque de Gestão Processual II 56 deu sequência ao projeto Choque de Gestão Processual apresentado na edição anterior do prêmio. A nova versão foi aprimorada e adaptada ao tema da quarta edição do prêmio que era a pacificação social e segurança pública.

Assim como a versão anterior, o Choque de Gestão Processual II tinha por objetivo maior a redução do número de processos em curso, com redução do prazo de tramitação, melhoria da satisfação da comunidade com os serviços jurisdicionais prestados pela Vara da Justiça Federal local e, ainda, a pacificação social.

A nova versão do CGP foi também direcionada à segurança pública e pacificação social, atuando no combate à violência de duas maneiras.

A primeira seria através do projeto social com crianças carentes, atendendo as necessidades básicas de crianças e adolescentes, preenchendo seu tempo ocioso com cursos profissionalizantes, aulas de cidadania, direitos e deveres, em ações que podiam ser complementadas em casa com os familiares.

Por sua vez, a segunda forma de combate à violência suscitada pelo projeto consistiria, justamente, na melhoria da qualidade da prestação jurisdicional, através do uso das técnicas abordadas, de modo que a oferta de uma justiça de qualidade, confiável, célere e eficiente reduziriam a impunidade, que, para os idealizadores do Choque de Gestão Processual II, seria uma mola propulsora da violência.

Assim como a versão anterior, o CGP II seguiu aplicando técnicas de gestão processual relacionadas à motivação de servidores, administração de processos, marketing, programação neurolinguística e valorização do ser humano, atuando, ainda, na área social, ao aproximar a comunidade da Justiça Federal, através do projeto criança cidadã, que fez com que crianças, adolescentes, portadores de necessidades especiais e seus acompanhantes começassem a frequentar a Justiça Federal e se familiarizar com ela.

Além do implemento das medidas adotadas na versão anterior do CGP, a segunda edição promoveu outras mudanças, dentre as quais:

Mudança na administração processual através da redução de práticas processuais e rotinas, automatização de tarefas, privilegiando o princípio da informalidade.
Transformações no ambiente interno da secretaria, através de alterações no lay out, colocando-se armários e escaninhos de forma a facilitar a visualização, circulação na sala e a concentração de servidores em suas tarefas.
Aposição de cartões plastificados nos escaninhos de tarefas como alvarás, prazos, audiências, contendo as rotinas de cada tarefa, com vistas a reduzir os erros ou dúvidas e permitir que qualquer servidor desempenhasse tais ações.
Implantação de processamento por lotes, acondicionando os autos em escaninhos que reuniam os processos em fases iguais ou muito próximas.
Realização de rodízio de tarefas, de modo que todos os servidores pudessem e soubessem executar todas as tarefas.

4.3.3 Outras Medidas de Gestão Processual

Além das medidas já relatadas, cumpre referir a outras ações que podem ser adotadas por juízes e tribunais com o intuito de resolver o problema gerencial pelo qual vem passando o poder judiciário brasileiro.

Fiorezi57 faz referência à identificação ou eliminação de etapas mortas, que ele define como os períodos em que o processo não sofre paralizações, mas, no entanto, é objeto de diligências inúteis e dispensáveis, pautadas em formalismos excessivos e no mero apego ao costume de se praticar tais atos, exemplificados por ele como: produção de provas dispensáveis, excesso de contraditório, conclusão dos autos ao juiz desnecessária e outros pequenos atos associados à determinadas rotinas já incorporadas à prática diária, mas, como mencionado, dispensáveis.

A identificação e eliminação, ou mesmo redução, desta modalidade de etapas mortas exige atenção redobrada, pois impõe ao gestor, num primeiro momento, definir a efetiva necessidade de realização de certos atos, para o que é indispensável, como regra, um exame mais aprofundado dos autos do processo, sem o que não se podem conhecer os limites de atuação do juízo, a pertinência e relevância do ato para a solução do conflito subjacente ao processo, e a própria idoneidade do ato para produzir os resultados dele esperados.58

Outra medida de essencial importância que está sendo adotada pelos Tribunais na tentativa de desburocratizar do processo e torna-lo mais célere consiste na implantação do processo eletrônico que já se mostra uma realidade nas mais variadas esferas da justiça brasileira.

Dentre os benefícios trazidos pelo processo eletrônico que repercutem diretamente sobre a celeridade processual, pode-se destacar a eliminação de tarefas meramente burocráticas que ainda são executadas manualmente pelos servidores, e demandam um enorme gasto de tempo e de esforço humano, como as atividades de juntada, numeração de peças, dentre outras rotinas incorporadas ao dia a dia nas secretarias; a automatização de algumas rotinas, com eliminação de alguns atos inerentes aos processos físicos; e o auto gerenciamento.

A seguir, reproduz-se, resumidamente, os benefícios apresentados na implantação do Projeto do Processo Judicial Digital da Justiça Federal da 5a Região, de autoria do Desembargador Marcelo Navarro Ribeiro Cruz59, vencedor da III edição do prêmio Innovare – 2006, na categoria Tribunal.

Ampliação do acesso à Justiça e o exercício da cidadania;
Redução dos custos do processo e aumento de celeridade processual;
Promoção da entrega eficaz e eficiente da prestação jurisdicional (sentenças);
Viabilização da gestão administrativa eficiente e eficaz;
Reaproveitamento dos recursos humanos e materiais em outras atividades;
Eliminação de quase toda a burocracia nos cartórios judiciais;
Redução do trabalho dos Oficiais de Justiça;
Evitar o deslocamento de partes e advogados até o fórum;
Viabilização de controle efetivo sobre prevenção, litispendência, coisa julgada;
Viabilização da instalação a baixo custo de postos avançados da Justiça
Viabilização do julgamento de recursos à distância, como também a realização de atividades nos processos por desembargadores, corregedores, juízes, advogados, servidores, partes, etc.;
Disseminação do acesso à internet e à informação;
Evitar gastos do poder público com manutenção dos processos em papel.

É fato que a implementação do processo digital elimina uma série de tarefas burocráticas que antes, nos processos físicos, eram desempenhadas por servidores de forma manual, reduzindo significativamente o serviço desses funcionários que serão remanejados para o desempenho de atividades intelectuais, reduzindo, inclusive, a carga de trabalho dos juízes, aos quais eram direcionadas tais tarefas, de modo que eles possam dedicar maior tempo às suas atividades judicantes típicas, que não podem ser exercidas por outrem, trazendo, também assim, celeridade processual e efetividade das decisões.

Assim como é próprio aos demais recursos disponibilizados ao juiz, a utilização do processo eletrônico deve pautar-se por critérios de eficiência, a indicar que o juiz sistematicamente deve procurar dele extrair os resultados mais adequados ao alcance das finalidades que orientam o exercício da atividade jurisdicional. E isto certamente imporá ao juiz, imbuído de espírito gestor, repensar um bom número de práticas adotadas atualmente.60

Dessa forma, considerando os resultados positivos que a inserção da gestão processual tem apresentado em tribunais e secretarias, se percebe a importância e necessidade de expansão e difusão das práticas de gestão por todo o poder judiciário brasileiro, através da capacitação de magistrados e servidores, do estímulo às práticas simples de gestão como a valorização de servidores e efetiva participação dos magistrados na gestão e organização dos cartórios, e, ainda pela implantação do processo judicial eletrônico em todas as esferas do poder judiciário, tudo com vistas a contribuir à desburocratização do trâmite processual e, consequentemente, redução do tempo de tramitação, atingindo a celeridade e atribuindo efetividade e utilidade às decisões judiciais.