Atualmente, a discussão que surge em torno da governança em empresas familiares é sobre a profissionalização de sua administração. Empresários envolvidos nas decisões estratégicas dessas companhias vivem um paradigma: empresas familiares se encarregam de uma administração pessoal por anos e obtêm sucesso de tal forma, mas por outro lado, a figura do controlador dominante, o “patrão”, pode diminuir a capacidade de independência funcional e autonomia decisória, trazendo insegurança para os novos investidores e, consequentemente, um freio para continuidade do desenvolvimento dos negócios.
É em tal cenário que a aplicação de boas práticas de governança corporativa surge, para compor o dilema e provocar o pensamento sobre a melhor forma de organização da gestão empresarial.
A governança corporativa teve início na década de 1970, com um movimento criado por diversos organismos e instituições internacionais que a relacionaram a fatores políticos e econômicos da época1. As evoluções do conceito e da aplicação da governança corporativa tiveram ênfase na década de 1990 em países de cultura anglo-saxônica, com o surgimento do primeiro código de boa governança, o Cadbury Report, no Reino Unido.
No Brasil, as práticas de governança corporativa foram consolidadas em um Código elaborado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, associação sem fins lucrativos e referência no assunto, no ano de 1999, chamado Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (atualmente em sua quarta edição), a fim de documentar, de forma mais abrangente, as melhores práticas e recomendações que uma organização empresarial deve seguir de acordo com sua estrutura e realidade.
Desde então, a governança corporativa vem ganhando importância no mundo empresarial e alguns fatores impulsionaram seu desenvolvimento, tais como o crescimento das privatizações, a globalização dos mercados de capitais, as crises nos mercados emergentes e os escândalos corporativos nos Estados Unidos e na Europa.
A visão que o mercado criou da empresa que implanta as melhores práticas de governança corporativa é comprovadamente benéfica para a empresa, com ganhos de market share constatados, demonstrando amadurecimento e segurança na gestão. Desta forma, os empresários vão tomando consciência da importância da governança corporativa na gestão de suas empresas e buscando, ainda mais, a adoção de boas práticas de governança corporativa inclusive pela necessidade de expansão de suas fontes de financiamento. Isso porque as principais formas de obtenção de financiamento da atividade empresarial ocorrem através de recursos obtidos no mercado financeiro, da entrada de novos sócios investidores e do mercado de capitais, os quais exigem níveis elevados de governança corporativa para a efetivação dos investimentos.
Segundo o IBGC, o conceito abrangente de governança corporativa “[...] é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle”2. Tal sistema de regras é pautado por alguns princípios básicos que devem nortear a administração empresarial, sendo eles: (i) princípio da transparência, que está no desejo de disponibilizar informações que sejam do interesse da empresa e não apenas aquelas impostas por lei; (ii) princípio da equidade, que está caracterizado no tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas; (iii) princípio da prestação de contas (accountability), que está contido no dever dos agentes de prestar contas de sua atuação; e (iv) princípio da responsabilidade corporativa, que dispõe que os agentes devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade3.
Neste sentido, o professor Mário Engler conceitua a governança corporativa da seguinte forma:
A governança corporativa consiste no conjunto de instituições (leis, regulamentos, normas estatutárias, disposições contratuais e práticas negociais) que tratam do relacionamento entre aqueles que investem recursos na companhia (acionistas, credores, empregados, fornecedores, clientes e a comunidade) e os responsáveis pela sua gestão (administradores e acionista controlador)4
Em que pese a importância da aplicação das regras de governança para o bem estar das empresas em geral, a questão fundamental está na peculiaridade da governança corporativa a ser utilizada nas empresas familiares, sociedades cujos controles estão direta ou indiretamente vinculados a pessoas ligadas por laços familiares, independentemente do tipo societário adotado, havendo, inclusive, a participação de terceiros no capital social.
Grande parte das empresas brasileiras formalmente constituídas possui controle familiar e muitas delas possuem formas de gestão que as tornaram empresas de muito sucesso. Entretanto, com o passar dos anos surgem as necessidades de ampliação e captação de investimentos, aumentando o estímulo de tais empresas para a busca de novos modelos de governança.
Além disso, um estudo publicado na Revista Capital Aberto5 estima que somente 60% (sessenta por cento) das empresas familiares são passadas para os filhos dos fundadores e, destas, 30% (trinta por cento) chegam até os netos, ou seja, somente 18% (dezoito por cento) delas atingem a terceira geração e a principal causa da baixa sobrevivência apontada são as desavenças entre familiares.
A governança corporativa nas empresas familiares torna-se imprescindível diante dos cenários de desavenças e de instabilidade. No entanto, para que as boas práticas de governança sejam devidamente aplicadas e surtam os efeitos pretendidos, os entes familiares devem compreender as características de sua própria empresa, sendo necessária a existência de um real entendimento da empresa em si (unternehmen an sich)6. Desta forma, o entendimento da distinção entre “família”, “propriedade” e “gestão” entre os membros familiares da empresa torna-se fundamental para que os conflitos sejam evitados e para que haja uma melhor aceitação no efetivo funcionamento de órgãos de governança e de fóruns específicos para tratativa dos conflitos.
A operacionalização desta segregação para prevenção e solução de conflitos, conforme entendimento de Modesto Carvalhosa7, deve ser iniciada com a proposição de alguns instrumentos jurídicos, os quais serão capazes de manter os interesses do sócio fundador, de seus sucessores e da companhia, sendo divididos nas seguintes categorias: (i) planejamento sucessório e (ii) planejamento societário.
Com relação ao planejamento sucessório, haverá a utilização dos seguintes instrumentos jurídicos, no âmbito do direito civil, para a diferenciação do patrimônio da empresa e do patrimônio familiar: (i) doação com reserva de usufruto, que permite que o sócio fundador possa gerir os ativos da empresa e os herdeiros familiares possam estar em contato com o patrimônio que herdarão; (ii) testamento, com a determinação dos herdeiros dos bens disponíveis pertencentes ao testador (distintos dos bens que formam a legítima e destinados aos herdeiros necessários), promovendo uma alternativa para escolha do melhor herdeiro para que este receba as ações da companhia; (iii) pacto antenupcial, com a inclusão de cláusula de incomunicabilidade das ações da companhia familiar ao futuro cônjuge; e (iv) contratos de convivência para união estável, com determinação do patrimônio e montante de participação do casal.
Com relação ao planejamento societário, surge a possibilidade de utilização de algumas ferramentas de auxílio na implementação da governança corporativa em empresas familiares: os Acordos de Sócios, o Conselho de Administração, o Conselho de Sócios, o Conselho de Herdeiros, a Diretoria Executiva e o Conselho Familiar.
Os Acordos de Sócios oferecem meios para superação e para evitar a ocorrência de novos conflitos nas empresas familiares, sendo subsídio para composição dos interesses das partes e para proporcionar segurança, transparência e estabilidade na relação dos sócios. Vale lembrar que os acordos devem estar disponíveis e acessíveis a todos os demais sócios que deles não participarem. Como um negócio jurídico de direito privado, ele é apto a regular todos os interesses dos sócios relativos à sua atuação na sociedade e ao exercício de direitos decorrentes da participação na sociedade8, não devendo vincular ou restringir o exercício do direito de voto e/ou tratar sobre qualquer indicação de diretor para atuar na sociedade.
A criação do Conselho de Administração na sociedade familiar será decisão a ser tomada a partir da verificação do crescimento e da expansão da empresa, visto que a governança não poderá engessar os órgãos da administração, mas servir de apoio. Sendo assim, deverão existir razões internas para constituição do Conselho de Administração, tal como o porte da empresa, complexidade da gestão e efetiva reestruturação de sua governança. O Conselho de Administração, eleito pelo Conselho de Sócios, deverá ter membros externos, internos e independentes, tendo como foco as decisões estratégicas da empresa e o monitoramento dos resultados. Contudo, seu papel é ser o elo entre propriedade e gestão para orientar e supervisionar as relações advindas delas, devendo prestar contas aos sócios e gerenciar os riscos corporativos.
Por sua vez, o Conselho de Sócios é o órgão soberano de deliberação da companhia, comparado às assembleias, no caso das sociedades anônimas, e tratará de questões que fogem da alçada dos órgãos de administração da empresa.
Todavia, também poderá existir o Conselho de Herdeiros, o qual será constituído para zelar pelo legado da família e pela formação de quadro que futuramente poderá integrar a administração da companhia.
A Diretoria Executiva será composta por membros com capacidade de gestão e operação do negócio objeto da empresa. Ela direcionará as estratégias e aplicará as políticas corporativas, sempre focada no resultado. Vale ressaltar que o diretor-presidente, em conjunto com os demais diretores, será responsável pela implementação de todos os processos operacionais e financeiros aprovados e determinados pelo Conselho de Administração.
A criação do Conselho Familiar ou Conselho de Família pode evitar que questões familiares se misturem com a gestão do patrimônio e a administração dos negócios. O Conselho de Família é um grupo formado para discussão de assuntos familiares e alinhamento das expectativas de seus componentes em relação à empresa. Para ele, estão previstas as seguintes atribuições: (i) definição de limites entre interesses familiares e empresariais, (ii) preservação de valores familiares dentro da organização, (iii) definição de critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários, (iv) criação de mecanismos para aquisição de participação de outros sócios em caso de saída, (v) planejamento da sucessão, transmissão de bens e herança, (vi) visualização da organização como fator de união e continuidade da família, (vii) tutela dos membros da família para a sucessão na organização, considerando os aspectos vocacionais, o futuro profissional, e (viii) a educação continuada e definição de critérios para a indicação de membros de irão compor o Conselho de Administração.
As atribuições do Conselho de Família estão associadas à atuação da família na empresa, diferentemente do Conselho de Administração, que deve ter sua atuação voltada para a própria organização empresarial. O enfoque da governança corporativa é incentivar a existência de um Conselho de Administração, eliminando da companhia a concentração do poder em apenas um indivíduo.
Neste sentido, Ivan Iansberg e Kelin Gersik entendem que:
A maioria das soluções dadas por consultores profissionais e em empresas familiares exemplares (como New York Times, S. C. Johnson, Estée Lauder, Cargill e Corning) geralmente enfatizam tanto a estrutura como os processos de gestão. Além de incentivar fortemente os Conselhos de Administração independentes, os Conselhos de Família participativos e as assembleias periódicas, enfatizam a comunicação familiar, a gestão de conflitos, o desenvolvimento e a seleção rigorosa de futuros líderes e o diálogo sobre os temas, tais como valores familiares e objetivos estratégicos, necessidades de liquidez e o papel de bons executivos e conselheiros externos à família.9
Uma vez que todos os instrumentos de governança corporativa destacados forem implementados e trouxerem melhoria e crescimento à empresa familiar, pode-se analisar a ascensão da empresa em patamares ainda mais grandiosos, tal como a decisão de abertura de capital e listagem de ações em segmento especial do mercado de ações, denominado Novo Mercado, na Bolsa de Valores de São Paulo (“BOVESPA”), o qual disciplina os requisitos para negociação de valores mobiliários de companhias abertas, estabelecendo regras de governança diferenciadas para essas empresas, seus administradores e seu acionista controlador.
Face ao exposto, a ideia de governança corporativa não deve ser associada às ideias de burocracia e de rigorosidade. O estudo da governança corporativa adequado à realidade e à estrutura da empresa familiar pode se tornar grande aliado, logrando êxito muitas vezes na salvação de organizações à beira do colapso.
Os instrumentos de governança aqui destacados deverão ser introduzidos na empresa familiar para um funcionamento em conjunto, vez que todos visam ao melhor interesse dos negócios, no sentido da transparência, da justiça e da responsabilidade.
Em que pese a utilização destes instrumentos, é importante lembrar sobre a profissionalização da administração. A escolha sobre o procedimento de profissionalização deve ser pautada pela visão de melhoria e crescimento dos negócios, evitando-se que os colaboradores se transformem em meros assessores do patrão, com sua capacidade de independência funcional e autonomia decisória diminuída, até mesmo para os nomeados em razão de sua relação familiar; a possibilidade de destituí-los a qualquer tempo traz insegurança, forçando a neutralização de ideias e a ausência de discórdias, as quais poderiam enriquecer os negócios.
Em aspectos gerais, algumas mudanças estruturadas na governança corporativa poderão ser sugeridas a partir de um entendimento das necessidades de cada empresa. Tais mudanças são sugestivas, mas não necessárias, apenas para que haja uma diversidade sadia na administração, como, por exemplo, a restrição da participação de todos os sócios no Conselho de Administração, diferenciando-o da Diretoria Executiva e indicando conselheiros independentes e externos para sua composição. Por outro lado, poderá haver a instituição de comitês especializados para auxílio ao Conselho de Administração com membros internos e familiares.
Na empresa Ancar Ivanhoe, do setor de shopping centers, houve o entendimento de sua origem familiar; entretanto, com o crescimento e a expansão dos negócios, bem como com a entrada de sócio estrangeiro, buscou-se pela governança corporativa de empresa multinacional. Os familiares passaram a entender que a empresa não seria garantia de emprego para todos eles, e foi implementada a profissionalização do grupo gradativamente. Hoje, para um parente entrar na empresa é necessário, antes, ter experiência em outras companhias e que alcance posição de destaque profissional. Já a empresa Cedro Cachoeira, do setor têxtil, durante toda sua trajetória buscou aparar os conflitos familiares através de instrumentos de gestão. Atualmente, a empresa é gerida por um acordo de acionistas firmado por 254 pessoas, que promove o controle da companhia por sete famílias. A partir da assinatura de tal acordo de acionistas surgiram diversos comitês de auxílio, como, por exemplo, um comitê de acordo, o qual serve para consolidar as decisões do grupo, que, após sua decisão, vota em bloco no conselho de administração da companhia, composto por 12 membros e sob o comando de um herdeiro10.
Percebe-se que nem todas as melhores práticas de governança corporativa são integralmente adotadas por todas as empresas familiares, mas a adoção de algumas delas, associadas ao entendimento da empresa em si, é condição para sobrevivência no mercado atual. Estudos já demonstraram que esta aplicação incide positivamente na gestão da empresa, visando à sua participação em novas frentes para captação de recursos e mercados diversificados e, portanto, no aprimoramento de seu desempenho empresarial, ocasionando uma melhoria considerável na eficiência produtiva.
Desta forma, a longevidade das empresas familiares é determinada pelo seu posicionamento frente aos obstáculos atuais impostos pelo crescimento (na busca de soluções harmoniosas e objetivas que dirimam os riscos da falta de coesão entre os sócios), ao desalinhamento de intenções e às lutas de poder que podem surgir das relações familiares.
A união dos princípios, das regras, dos instrumentos jurídicos e da criação dos órgãos que formam o conjunto da governança corporativa, todos aqui apresentados, proporciona uma organização empresarial mais eficiente, de gestão estruturada, ordenada pela confiança e pela transparência, com ampliação da captação de investimentos e novos mercados, gerando lucro e crescimento, mas com a manutenção do principal fator de ascensão do negócio: a família.
Notas
1 SANTOS, Aline de Menezes. Reflexões sobre a governança corporativa no Brasil. Revista de direito mercantil-industrial, econômico e financeiro, São Paulo: Malheiros, v.42, n.130, p. 180-206, abr./jun.2003. p. 186.
2 INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Disponível em:<https://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx> acesso em: 09 out. 2012. p. 19.
3 INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, op cit. p. 19.
4 PINTO JUNIOR, Mario Engler. A Governança Corporativa e os Órgãos da Administração. In: FINKELSTEIN, Maria Eugênia Reis e PROENÇA, José Marcelo Martins, (Coord.). Direito societário: gestão e controle. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 75.
5 DEL CARO, Luciana. Governança em Empresa Familiar. revista capital aberto: coletânea de casos. v. 2, n. 16, p. 9-12. maio, 2010.
6 CARVALHOSA, Modesto. Aspectos societários relevantes nas empresas familiares. In: MELO, Marcelo. MENEZES, Paulo Lucena de. (Org.). Acontece nas melhores famílias: repensando a empresa familiar. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 311.
7 CARVALHOSA, op cit, p. 312.
8 MENEZES, Paulo Lucena de. Acordo de Acionistas. In: MELO, Marcelo. MENEZES, Paulo Lucena de. (Org.). Acontece nas melhores famílias: repensando a empresa familiar. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 328.
9 IANSBERG, Ivan. GERSICK, Kelin. Marca de Família: Cultura e Governança Corporativa na Empresa Familiar Latino-Americana. In: MELO, Marcelo. MENEZES, Paulo Lucena de. (Org.). Acontece nas melhores famílias: repensando a empresa familiar. São Paulo: Saraiva, 2008, p. 59.
10 DEL CARO, Luciana. Governança em Empresa Familiar. Revista capital aberto: coletânea de casos. v. 2, n. 16, p. 28-29. maio, 2010.
