Um galo sozinho não tece uma manhã:
ele precisará sempre de outros galos
De um que apanhe esse grito que ele
e o lance a outro: de um outro galo
que apanhe o grito que um galo antes
e o lance a outro; e de outros galos
que com muitos outros galos se cruzem
os fios de sol de seus gritos de galo,
para que a manhã, desde uma teia tênue,
se vá tecendo entre todos os galos.

João Cabral de Melo Neto


INTRODUÇÃO

            Não haveria como o Poder Judiciário, já com seus próprios fardos, não ser afetado pela pletora de crises, de soberania, identidade, legitimidade, estrutura e gestão, que assola o Estado brasileiro. Ainda mais com a manipulação desse processo pelos que passaram a ver no aparato jurídico um entrave às aventuras neoliberais. [01]

            Mas, feitas todas as ressalvas, não se pode fugir à realidade de que existe no Judiciário uma crise real, substancialmente endógena. E apesar das angústias o momento é de extrema riqueza, uma oportunidade da espécie das que faz nascer história. De tudo isso deverá surgir um Judiciário mais forte, atuante e prestigiado porque voltado para a cidadania.

            Para tanto é necessário entender o caráter da crise e tratar de bem se entender com as ferramentas para superá-la.


A CRISE COMO OPORTUNIDADE

            Para aprimoramento da nossa democracia, restaurar o prestígio do Judiciário é o desafio e o alvo a se perseguir no horizonte. Afinal, conforme Rui Barbosa "a majestade dos tribunais assenta na estima pública" [02]. A Justiça é um poder desarmado, e, destaque-se, o único não sufragado [03]. Por isso a Justiça depende de um sólido prestígio para o seu mister. Considerando que "Justiça atrasada é injustiça qualificada e manifesta" como ensina o mesmo jurista baiano, nada corrói tanto o prestígio do Judiciário quanto a morosidade na prestação jurisdicional.

            Num país que industria a desigualdade é tradição transformar estatutos legais em placebos. O mesmo padrão clássico de "fritura" institucional praticado contra outros setores do Estado - assoberbamento, asfixia financeira, campanhas diversionistas e difamatórias -, tentou fazer letra morta de muitos direitos trazidos pela Carta de 1988, pela quase inviabilização do Judiciário. O volume de demandas provocou inédita "crise de funcionalidade" a que se referiu o Ministro Sepúlveda Pertence em recente entrevista [04].

            Parte da resposta será dada, como reiteradamente têm dito autorizados representantes da magistratura, e também renomados juristas, por uma severa reforma que dê cabo do vício do processualismo [05]. Mas uma parte substancial das questões pendentes depende de inaugurar no cotidiano administrativo do Judiciário um modelo mais eficaz de gerenciamento, o que demanda nova mentalidade de, e para com, seus recursos humanos.


CONTRA A MOROSIDADE, MODERNIZAÇÃO GERENCIAL PARTICIPATIVA

            Entrar num Fórum e ver escreventes e juízes mourejando sobre pilhas de processos não significa, necessariamente, assistir celeridade. Por isso são insuficientes controles meramente quantitativos como os hoje adotados (nº de despachos e sentenças, por exemplo). Um processo que gira muitas vezes, ao contrário do que aparenta, via de regra anda devagar, porque anda errado e, por isso, acaba retornando muitas vezes ao ponto de partida. Portanto, deve-se atacar a morosidade primordialmente como falta de gerenciamento e carência de método.

            E aqui, a tendência conservadora inerente ao perfil do Judiciário tem que ser analisada. Por um lado, não é mau que o Judiciário tenha algum acento conservador, a fim de evitar assaltos oportunistas ao ordenamento. É como se ele guardasse a alma da aldeia, como os anciãos guardavam o fogo sagrado da tribo. Melhor é que o fogo seja guardado pelos serenos, como se supõe sejam anciãos e juízes, do que pelos impulsivos guerreiros.

            Mas, quando esse conservadorismo torna o Judiciário ritualista, avesso à participação crítica e à imaginação criadora, o faz sentinela não do fogo sagrado, mas apenas da tocha que o contém. É preciso abandonar o velho suporte e resgatar a chama sagrada. Ou seja, para fazer justiça e justiça célere [06] há que abandonar institutos e práticas processuais e administrativas inadequadas.

            Há esforços em muitos setores, com programas de qualidade e conceitos como planejamento estratégico em tribunais federais [07]. Em nível de tribunais estaduais o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, com sua informatização e sistemas de controle, é tido como vanguarda [08]. O Presidente Miguel Pachá, coerente com seu discurso de posse: "...é preciso pensar o funcionamento do poder judiciário sobretudo do ponto de vista de quem consome o serviço (o cidadão)" [09] tem realizado reuniões zonais de ouvidoria, num incipiente embrião de "Administração Participativa". A ESAJ acresceu cursos de gestão à sua grade. Seminários de juízes vêm se realizando. [10]

            É um considerável esforço. Mas a enunciação de fórmulas como eficiência, qualidade, trabalho em equipe, por sobre uma informatização em larga escala, não garante o sucesso de um processo de modernização. Esforços sinceros poderão resultar em frustração e agravamento da crise, por ausência de contextualização.

            Teorias e métodos administrativos como taylorismo, fordismo, programas de qualidade e os de gestão participativa e gestão de pessoas, nasceram, cada qual a seu tempo, na lógica de um processo histórico. Houve acúmulo cultural, e periódicas mudanças de paradigma.

            Só agora, com o Sistema de Processamento Integrado, conhecido imprecisa e vulgarmente como "banca única", dissemina-se no TJ-RJ métodos do taylorismo e do fordismo. O sistema adotado preconiza ainda o trabalho em equipe, o que já é uma tentativa de trazer aqueles métodos de administração científica aos patamares participativos da contemporaneidade. Mas não existe o sedimento cultural para o trabalho solidário, o que se prova pela própria forma de implantação, não participativa, do processamento integrado, que surpreendeu os serventuários gerando um alto grau de rejeição.

            Não há lastro cultural para o mero transplante de ferramentas vicejadas noutro habitat administrativo. Por isso, está dada uma oportunidade de construir algo novo. Para isso, na questão dos recursos humanos urge "reformar o nosso espírito" [11]. Despertar a necessidade de exercer a administração pública com a consciência de que o servidor público não tem que ser "mais cidadão" do que ninguém, mas não pode ser menos. Valeria aqui o registro feito pelo Secretário de Administração da Prefeitura de Belo Horizonte:

            "(...)A idéia – dupla militância - tem o objetivo de dizer que os servidores são cidadãos e ao mesmo tempo, responsáveis pelos direitos de todos os cidadãos, (...) são membros componentes do interesse público e por isso têm a oportunidade de serem seu mais fiel escudeiro" [12].

            Assim, zelar por modelos de gestão mais eficazes, é, mais que um dever profissional, um ato de cidadania. E o sistema de gestão judiciária é, no sentido aqui trabalhado, oneroso ao erário. Num poder que só age provocado a Administração acaba sendo meramente reativa, com improvisação, quase sempre centrada na acomodação das demandas mais momentosas, que nem sempre são as mais importantes, às vontades nem sempre tecnicamente sustentáveis do juiz.

            Todos saem perdendo. Perde o juiz, pois, com paliativos, quase nunca dá cabo dos problemas. Perdem escrivão e serventuário, que se angustiam no cumprimento de ordens por vezes antevistas como equivocadas ou inócuas e que permanecem alienados na inércia burocrática. Deteriorando-se a imagem do Judiciário, perde o processo democrático, na medida em que o niilismo institucional é muitas vezes o ninho do ovo da serpente. Mas perde sempre, e acima de todos o jurisdicionado, que vê sua demanda desatendida ou procrastinada.

            É um sistema de hierarquia ineficaz e rígida, que inibe este servidor de alertar sobre um lapso àquele escrivão que, por receio de se confrontar com aquele Juiz, nada fará. Isso perpetua a ineficiência e a reproduz para não ferir suscetibilidades inadmissíveis, desperdiçando recursos, tempo, inteligência, imaginação e afeto.

            Por isso zelo é também alterar esse quadro usando as melhores ferramentas de administração disponíveis, contextualizando-as, democratizando-as, e, acima de tudo, voltando-as para o interesse público. O que torna urgente a já citada revolução de consciência pois o fiel da balança para garantia de que os esforços possam ser eficazes é o fator humano. É ele quem deverá incorporar os valores embutidos em conceitos como qualidade e trabalho em equipe, que, simplesmente não fazem parte da cultura da instituição.


O JUIZ – FIGURA CENTRAL DA ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA

            E, neste particular, o Juiz é figura central pelos vários papéis que exerce. Um deles "é constitutivo, mítico, fundante da sociedade (...) ocupando lugar totêmico" [13] com todas as implicações de ligações imemoriais com o sagrado que a toga proporciona. Sacralidade de "juiz oráculo" [14] que pode se justificar pela solenidade do poder de que investido, e em cujo exercício tem seu espaço e sua eficácia. Mas que anula a possibilidade de sucesso do juiz quando administrador. Sim, pois que, com os receios e reverências contidos num "data vênia", não se administra. A liturgia que é cultivada em torno do juiz não encontra paralelo na administração secular. Ouvi certa vez explicação para o clima que me havia surpreendido, de desconfortável solenidade em presença do Juiz: "ele é o único patrão que pode te prender", pensamento corrente, que elucidou muito sobre práticas administrativas irracionais. Onde há medo não floresce a inteligência, e morre a cooperação. Relação administrativa, embora embuta relação de poder, não é uma relação de poder em si mesma. Por isso o administrador, se revestido da mesma aura que o juiz, dificilmente será um elemento catalizador de um processo de modernização centrado na participação.

            O discurso no jurídico é de mão única, mandatório, quando no administrativo moderno é de mão dupla, persuasivo. O juiz, no exercício da administração da Justiça, manda, decide, sentencia. Está habituado a monitorar o contraditório, raramente a exercitá-lo. O administrador antenado com as modernas técnicas de administração, consulta, coordena, sugere, estimula, conclui. Produz acordos e cobra a partir de consensos. Não é que não decida, mas compartilha a decisão, o que implica distribuir o comprometimento, obter adesão, e por conseqüência, alcançar resultados. Não chefia, lidera. Gosta de pessoas, não se afasta ou é evitado por elas, como às vezes o peso da toga faz ocorrer ao juiz.

            A postura de "última palavra" que no mérito de um processo é essencial, transferida para o âmbito administrativo produz inércia e desmotivação por inibidora do diálogo. E a ferramenta da liderança consciente como da pedagogia eficaz é, necessariamente, dialógica. E aqui nos ensina Paulo Freire: "... o diálogo se impõe como caminho pelo qual os homens ganham significação enquanto homens. Por isto o diálogo é uma exigência existencial. (...) não pode reduzir-se a um ato de depositar idéias de um sujeito no outro..." [15]. E o autoritarismo quer subserviência, não diálogo.

            É que, freqüentemente o autoritarismo vem em socorro do despreparo. E conforme a alentada pesquisa constante da obra "Corpo e Alma da Magistratura Brasileira" [16] parte do problema pode ser explicado pelo perfil médio do juiz hoje. Basicamente jovem, oriundo de classe média, e com baixa experiência profissional anterior à judicatura e nenhuma experiência administrativa. Pois esse juiz de pouca vivência, de uma hora pra outra se vê às voltas com o imenso desafio de ser ao mesmo tempo um poder do Estado, um criador de direito, e um administrador, lidando freqüentemente com escrivães grisalhos, também administrativamente despreparados, de quem recebe reverências quase cortesãs.

            É comum aguardar o juiz "para ver como ele quer que faça". Este, desconhecendo a mecânica cartorária, com as queixas dos advogados, e na cova dos leões do vácuo administrativo estrutural, tem que dar respostas. Daí é comum o erro do paternalismo ou o equívoco do trato das questões administrativas como jurídicas. É quando produz ritos em portarias e ordens de serviço, muitas vezes conflitantes com a do juiz antecedente, o que se torna um desgastante e oneroso reinventar da roda.

            É urgente que o juiz perceba a diferença de olhar do jurídico para o administrativo. No lugar da visão focada no processo para garantia da eqüidade perseguida, a visão sistêmica, holística, do administrador, focada em processos. Em lugar da decisão solitária com a lei e sua consciência, a decisão compartilhada do administrador. O juiz que tudo dominar da ciência jurídica, mas não souber conduzir uma reunião participativa, nem lidar com gerência de pessoal, ou entender um fluxograma, pouco ou nada conseguirá para modernização da justiça. [17]

            Mas, aos poucos, uma nova consciência quanto ao mister administrativo vem nascendo, como demonstra o discurso de posse de Vladimir Passos de Freitas na Presidência do TRF 4ª Região:

            "...ao juiz moderno não basta decidir bem. Na carreira ele exerce também as funções de administrador (...) que utiliza critérios diferentes do julgador. A prudência e o formalismo cedem lugar à agilidade. A troca de opiniões, o sentimento de equipe, o apoio às boas iniciativas, o estímulo de talentos, a motivação dos subordinados, são virtudes a serem cultivadas". [18]

            Acresce ainda o fato de que o Juiz talvez seja um caso raro de gestor que é ao mesmo tempo executor, na mecânica produtiva do Judiciário. Ao contrário de gestores seculares, que estão sempre na ponta do processo para finalizá-lo ou deflagrá-lo, ou à sua margem, para monitorá-lo, o Juiz está dentro da máquina, como um elo na engrenagem, responsável pela produção da maior parte dos "insumos" (despachos/decisões) que a alimentarão. Isso cria dois problemas; a falta de distanciamento do sistema, para bem gerenciá-lo, e a cobrança que sofre, como a de um trabalhador normal, com suas metas de produção. A cobrança de rendimento sobre um gestor normalmente é feita sobre metas globais para a unidade que gerencia. Já o juiz é cobrado individualmente pelos despachos e sentenças que produz, o que gera uma distorção da visão sobre o processo.

            Sob a ótica gerencial, creio que o juiz que muito despacha, necessariamente não é o melhor para o sistema produtivo. Primeiro porque, estando a máquina em desajuste, a celeridade do Juiz pode elevar a sobrecarga sobre o Cartório, com maior lentidão do sistema. Depois porque, mesmo supondo a existência de juízes técnicamente habilitados às lides administrativas, a avaliação apenas da sua ação individual acaba por atar-lhes as mãos, na medida em que estarão sempre prioritariamente preocupados com a sua grande carga de trabalho individual direto, sem tempo para o acompanhamento gerencial necessário às ações do todo. Assim, o melhor controle não deveria se reportar ao Juiz apenas sobre o número de seu atos individuais, mas sim sobre aquilo que representasse ação coletiva (tempo médio de giro do processo, por exemplo). Isso incentivaria à busca de entendimento entre Juiz e Cartório para o bem de todo o processo. Trataríamos assim de qualidade e não de quantidade.

            Mas, sendo o Juiz um elemento também executor no processo produtivo, caberia a quem efetuar o gerenciamento ou co-gerenciamento? Aqui naturalmente deveria surgir com destaque a figura do Escrivão, que pelo menos em tese já possui tal atribuição. Mas este, por subserviência sua e /ou por autoritarismo do Juiz freqüentemente acaba anulado como elemento gestor. Assim temos um jogo de resultado negativo. O juiz não gerencia porque não sabe, não quer ou não pode e a lacuna por ele deixada permite uma selva burocrática, um cipoal de lentidão, onde partes e advogados tantas vezes se digladiam em torno de servidores atônitos, para obter uma mera carta de sentença. É um espaço imenso para a ineficiência e, pior, para a possibilidade de corrupção. Uma parte da lacuna deveria ser preenchida por um corpo de serventuários motivado e treinado, o que infelizmente também não ocorre.


O SERVENTUÁRIO – POTENCIAL ADORMECIDO

            Também é estratégico o papel do serventuário. Por intermédio dele é que as políticas se executam. E também aqui é necessário clarear as dificuldades que um processo de modernização enfrentará.

            Na sua conformação atual, a categoria "serventuários da Justiça", é muito recente. O marco é a incorporação, no mesmo quadro, de estatutários e celetistas a partir da CF 88, tendo havido significativas alterações com aposentadorias e novos ingressos, subproduto de um tempo de reformas previdenciárias e parcos empregos. Muitos chegam ascendendo socialmente enquanto outros enxergam a presença na categoria como transição para novos concursos. Vindo de bancas de advocacia muitos trouxeram o individualismo como circunstância profissional. Os recém ingressados oriundos de desemprego ou de trabalhos precários, têm nos receios carregados da condição anterior um freio às iniciativas coletivas. Há ainda os cedidos por outros órgãos pagadores cuja fidelidade institucional é, no mínimo, dividida. Em todas as situações temos dificuldades à criação de um espírito coletivo.

            Não ajuda neste processo a configuração física dos Fóruns, com Cartórios como compartimentos estanques, verdadeiras ilhas, conseqüência da autonomia administrativa das serventias. O que se traduz numa configuração política que dificulta uma dinâmica integradora a partir da direção do Fórum.

            Ou seja, ainda há muita fragmentação que impede a homogeneidade de um perfil padrão do Serventuário do TJ-RJ. A atuação do juiz, autônoma e individualista produz falta de unidade de comando, impedindo a formação de uma cultura institucional equalizadora dos sentimentos coletivos, o que facilitaria manejo administrativo.

            Fragmentação, tarefas de produtividade questionável, alienação, imagem pública deteriorada, tratamento não participativo na estrutura em que inseridos, fóruns com deficiências materiais e ausência de cultura organizacional. Tudo isso, mais a formação positivista que alimenta a subserviência, determina ainda um serventuário em situação de estresse e baixa auto estima.

            Qualquer tarefa modernizadora do modelo de gestão deverá, necessariamente, ter em conta esse corpus fragmentado peculiar com que trabalhará e cujas deficiências, a maioria fruto da própria estrutura judiciária, deverá buscar resolver, para despertar à ação as ricas potencialidades hoje adormecidas.

            E acordar esse potencial significa estimular, encorajar, abolir o medo, o receio, a subserviência. Isso permitiria, por exemplo, tornar o determinante o papel do Escrivão no processo de gerenciamento.


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Informações sobre o texto

Como citar este texto (NBR 6023:2002 ABNT)

ARAÚJO, Denilson Cardoso de. Agilização e modernização da Justiça. O fator recursos humanos. Revista Jus Navigandi, ISSN 1518-4862, Teresina, ano 12, n. 1354, 17 mar. 2007. Disponível em: <https://jus.com.br/artigos/9617>. Acesso em: 21 ago. 2018.

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