CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Capítulo 1 apresentou o controle como um elemento da gestão, que necessita se fazer presente em todas as fases de uma política pública, sendo este um valor essencial no cenário democrático, dado o seu caráter de garantia da materialização de direitos sociais, principalmente no contexto de um Estado presente e indutor, o que demanda mecanismos para além do controle à posteriori, centrado nos resultados, dado que esse paradigma não considera a subordinação dos resultados aos processos que os precedem e se fundamenta em um viés privatista, que aproxima o conceito de controle da regulação.
Da mesma forma, o controle foi identificado na pesquisa como um valor organizacional, presente nos elementos objetivos e subjetivos da gestão, necessário para se obter a eficácia e eficiência, ressalvado os desequilíbrios dos excessos dessa função na organização, onde ela deixa de ser um instrumento para ser uma finalidade em si mesma, na disfunção da burocracia.
Na análise do conceito de controle e seus desdobramentos na administração pública brasileira, em especial na vigência da Carta Magna de 1988, o estudo aponta que a literatura traz o controle com a finalidade de comparação com parâmetros, em uma linha gerencial, de modo a apontar medidas corretivas, com um caráter predominantemente preventivo, de garantia razoável do atingimento de objetivos, proporcionando a melhoria da gestão pública, na condição de uma das funções da administração, que assim como o planejamento, pode demandar a atuação de órgãos especializados.
Essa visão se desdobra na composição do órgão especializado na estrutura do Estado (controle interno e externo) e nas instâncias de representação popular (conselhos), previstos na Constituição Federal de 1988 e nas respectivas normas decorrentes, como viabilizadores dessa ação de controle no plano concreto, guardiões do controle como valor e como área do conhecimento da administração pública.
A discussão do Capítulo 2 indica que o controle não se faz apenas por meio de estruturas especializadas, exteriores as unidades organizacionais, existindo sim um tipo de controle integrado à gestão, chamado de controle primário. Essa denominação, como uma repaginação conceitual, se apresenta com a finalidade de evitar a confusão com outros conceitos de similar nomeclatura na literatura especializada, de forma a segregar e identificar bem essa atuação no plano cotidiano.
O controle primário se apresenta como um mecanismo de auxílio à gestão e de proteção aos interesses do cidadão, dado que uma organização pública que valoriza o controle, proporciona uma gestão que protege ao Erário, aliando ao mesmo tempo uma ação efetiva. Aspectos intrínsecos à formação do povo brasileiro dificultam a implantação de uma ideia de gestão que tenha entre seus valores a questão do controle.
De modo a identificar as peculiaridades do controle primário, temos que este busca enfrentar os riscos, de forma vinculada aos objetivos; protege os ativos e assegura a conformidade, contribuindo para a eficácia e a eficiência, não se situando em um órgão específico, mais presente de forma imbricada aos processos de gestão, percebido nos elementos culturais da organização.
As componentes do controle primário identificadas pelo estudo são o gerenciamento de riscos diante dos objetivos; o ambiente de controle; as atividades de controle; e a transparência, adaptadas dos estudos no âmbito do COSO (2007) e de outras normas atinentes ao assunto, por Braga (2010), de modo a fornecer elementos instrumentais, de caráter didático, para a implementação e a avaliação de uma política de controle primário na organização pública, consideradas as peculiaridades.
O controle é uma preocupação do gestor e aos órgãos especializados, de controle interno e externo, cabem atribuições no sentido de fortalecer esse controle na gestão, pela via da capacitação na gerência de riscos, ou pela via da realização de avaliações, que possam induzir a melhoria desse tipo de controle, dada a expertise dos órgãos de controle nesse campo, pelo seu olhar diferenciado construído ao longo do tempo, pela abordagem da questão em diversas organizações públicas.
O Capítulo 3 apresentou a avaliação como um instrumento gerencial, que permite o retorno de informações à organização pública, que permitem corrigir rumos e exportar boas práticas para unidades congêneres. A auditoria governamental se apresenta, no decorrer da pesquisa, como mecanismo privilegiado na efetivação dessa tarefa de avaliação com fins de melhoria.
A análise da auditoria governamental, e no caso em comento a de natureza operacional, como instrumento de avaliação do controle primário mostra que esta é um instrumento formal, porém flexível, e que permite que se façam recomendações à unidade, com o respectivo processo de monitoramento, contribuindo de forma customizada, mas com resultados que podem ser generalizáveis. Essas características habilitam esse instrumento como adequado para a avaliação do controle primário das organizações públicas no contexto brasileiro, fato reforçado pelo uso da auditoria de forma corrente pelos órgãos de controle.
Assim, a pesquisa apresentou um modelo exemplificativo de gradação de categorias, de forma auto-declaratória, onde a auditoria operacional possibilita a interação com a organização, de forma a permitir o seu avanço no processo de melhoria do controle primário, mas ao mesmo tempo gerando informações para outros órgãos similares, fortalecendo o controle em toda a estrutura governamental.
Desse modo, a discussão efetuada no escopo do trabalho indica que a Administração Pública brasileira precisa caminhar no sentido do controle preventivo, mais efetivo e menos oneroso, que se dá, entre outras formas, com foco no fortalecimento do controle primário na atuação do gestor, tendo os órgãos de controle um papel essencial na promoção desse controle como valor organizacional, na interação constante com os órgãos gestores, aprendendo e ensinando, no ato de avaliar cada gestão, que tem peculiaridades, mas também tem regularidades, que podem ser aproveitadas em outras situações.
Outras pesquisas se fazem necessárias, no sentido de ampliar as discussões e de romper as resistências a ideia do controle como um instrumento da gerência de riscos e de garantia de atingimento de objetivos, como adotado em outros países. A valorização dos processos, como meio de obtenção de bons resultados, demanda a percepção de processos e resultados como elementos relacionados, no movimento da gestão, fugindo a polarização do foco nos processos ensimesmado, que deságua na burocracia excessiva; mas também negando a visão da prioridade nos resultados, como se esses fossem alheios aos processos, preocupando-se mais em selecionar o fornecedor adequado do que em melhorar a gestão pública.
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