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Estudam-se as boas práticas de governança em matéria de gestão de fundos de pensão e reflete-se acerca do que essas entidades já fizeram e quais os desafios que ainda deverão ser superados.

SUMÁRIO: Introdução. 1 Princípios. 2 Estrutura de Governança. 3 Mecanismos de Governança. 4 Boas práticas. 5 Considerações Finais. Referências Bibliográficas.

RESUMO: O regime de previdência complementar no Brasil é importante fator de proteção social e de geração de poupança interna de longo prazo. A legislação brasileira estabelece princípios, regras e práticas de governança, gestão de riscos e controles internos a serem observados pelas entidades fechadas de previdência complementar – EFPC, também denominadas fundos de pensão. Este texto tem o propósito de levar à reflexão acerca do referencial de boas práticas em governança e gestão, bem como sobre o que as entidades já fizeram e quais os desafios que ainda deverão ser superados. Tudo isso visando o constante aperfeiçoamento no cumprimento de sua missão de garantir renda e proteção aos seus participantes, com eficiência, rentabilidade e segurança. A legislação conjugada com as orientações contidas nos guias de melhores práticas da Previc - ente supervisor do sistema, ressaltam a necessidade de aprimoramento das práticas de controles internos e de governança, sempre evidenciando a necessidade de clareza no processo decisório, nas demonstrações contábeis, aperfeiçoamento de controles orçamentários e de investimentos, com foco na gestão de riscos, na melhor comunicação com participantes e numa maior educação previdenciária.


INTRODUÇÃO

O presente texto propõe discutir a governança como um instrumento fundamental para as entidades fechadas de previdência complementar - EFPC, em especial analisando as melhores práticas a serem implantadas que possibilitem fortalecer as fundações. Nos últimos anos, com a evolução do ambiente social e de negócios, o papel da governança ampliou seu foco demandando dos seus agentes um maior cuidado no processo decisório.

Os desafios atuais, sejam sociais ou econômicos, são cada vez maiores para as entidades de previdência complementar. Tais situações geram impactos na sua estratégia de curto, médio ou longo prazo, e também influenciam os seus desempenhos. Desta forma, é dever destas entidades entenderem como as mudanças na sociedade e, especialmente, as inovações tecnológicas, trazem transformações para a gestão dos seus fundos e, principalmente, como reverter isto em benefício dos seus participantes e assistidos. 

Conforme Relato Integrado da Previc[1], em 2018, o Sistema Fechado de Previdência Complementar Brasileiro contava com 1.101 planos de benefícios administrados por 298 entidades, gerindo um total de ativos superior a R$ 900 bilhões de reais. E de acordo com os dados do primeiro semestre de 2018, a população protegida superava 6,9 milhões de pessoas; destes cerca de 2,4 milhões eram de participantes ativos; 632,9 mil correspondiam a aposentados; aproximadamente 179,9 mil eram de pensionistas; e 3,7 milhões de designados (pessoas indicadas pelo participante ou assistido, que podem ter direito a benefícios, de acordo com as regras do regulamento do plano).

 Nesse novo ambiente, comportamentos éticos, integridade, responsabilidade, independência, visão de longo prazo e envolvimento genuíno com os impactos ocasionados por suas decisões, são essenciais para o sucesso das EFPC. O autor Nassim Nicholas Taleb[2] mostra a importância de se tomar decisões que possam colocar em risco, ou seja, possam prejudicar ou beneficiar necessariamente também aquele que tomou a decisão:

“Algumas pessoas têm opções em nossa sociedade às custas dos outros. Todos os chamados formadores de opinião devem ter pele no jogo; todo analista deve perder se as pessoas confiarem em suas previsões e essas previsões se mostrarem erradas. É profundamente antiético falar sem fazer. Se você expressar uma opinião que possa prejudicar os outros, você deve incorrer em alguma responsabilidade por suas palavras. Nas sociedades tradicionais, é melhor tentar e falhar, com alguma pele no jogo, do que nunca ser exposto às consequências de suas próprias palavras ou ações.

(...)

Não peça a alguém sua opinião ou recomendação; basta perguntar-lhes o que eles realmente fazem ou não têm em seu próprio portfólio.” 

No ambiente das EFPC, a motivação para se fortalecer a governança reside em construir uma base sólida que trate os riscos operacionais e previna potenciais casos de desvios de conduta, fraudes e ilícitos que possam afetar os seus objetivos, e consequentemente colocar em riscos a aposentadoria dos participantes, tais como os evidenciados em 2016 pela última Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) dos fundos de pensão, que resultou no indiciamento de inúmeros suspeitos de envolvimento em esquemas de corrupção. Conforme estudo da Dra. Aline D. Pellicani[3]:

Os recentes escândalos de corrupção envolvendo empresas brasileiras têm ressaltado problemas em torno do sistema de governança corporativa instituído nas empresas e no país. Como a corrupção se alimenta do sigilo das informações dos atos ilícitos e da assimetria de informação, a adoção de bons mecanismos de governança corporativa (transparência, prestação de contas, igualdade e responsabilidade) exerce impacto significativo nas formas pelas quais o sistema corrupto sobrevive.

A governança está relacionada com a gestão das entidades, que compreende a prestação de contas de seus membros estatutários e a conformidade legal dos atos praticados. A Resolução do Conselho de Gestão da Previdência Complementar - CGPC nº 13, de 1 de outubro de 2004, trouxe para o âmbito das EFPC, princípios, recomendações e obrigações para a prática de governança corporativa, que agregam valor ao resultado e convergem para adoção de um comportamento ético.

Nesse cenário compete à entidade adotar gestão de riscos, controles internos e demais práticas de governança adequados ao seu porte, complexidade e riscos inerentes aos planos de benefícios por ela operados, de modo a assegurar o pleno cumprimento de seus objetivos. A norma orienta que poderá ser adotado manual de governança que defina as relações internas entre os órgãos estatutários e as externas com os participantes, assistidos, patrocinadores, fornecedores de produtos e serviços, autoridades e demais partes interessadas.

A promoção da transparência e prestação de contas deve ser prioridade das EFPC, sendo missão de todos os seus componentes disponibilizar informações claras e tempestivas que permitam aos participantes, aos assistidos e aos patrocinadores avaliar a atuação da Entidade.

O texto está distribuído em quatro partes: a primeira contém as definições e os princípios basilares de governança. E na sequência mais dois tópicos: estrutura e mecanismos de governança em fundo de pensão, que tratam dos órgão estatutários e de seus agentes, bem como das ferramentas que ajudam as EFPC a colocar em prática o seu modelo de governança. Desse modo as três primeiras partes apresentam os fundamentos para os órgãos que compõem a governança das fundações de previdência, enquanto a última parte trata de boas práticas de governança e gestão a serem implantadas pelos fundos de pensão. 


PARTE I- PRINCÍPIOS

O Código do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – Código IBGC conceitua:

O sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.

O Guia Previc de Governança assim orienta:

10 A governança está diretamente relacionada com a gestão das EFPC, que compreende a prestação de contas de seus dirigentes e a conformidade legal dos atos praticados, que são verificados por processo de supervisão realizado pela Previc.

11 As boas práticas de governança convertem-se em princípios e recomendações objetivas, capazes de harmonizar interesses dos participantes, patrocinadores e dirigentes das EFPC.

Em outros termos, governança em fundos de pensão representa o conjunto de mecanismos do poder de gestão e controle, internos e externos, que existem para fazer com que a entidade cumpra sua missão e atinja os objetivos estipulados pelas partes envolvidas (participantes, patrocinadores, dirigentes e conselheiros). Os participantes e patrocinadores, responsáveis pelo aporte dos recursos administrados pelas EFPC, são os principais interessados na sua boa gestão.

Um elemento fundamental da governança é o dever de confiança estabelecido entre as partes envolvidas, que deve ser agregado ao de prestação de contas dos dirigentes, à transparência e comunicação adequadas, e à gestão de riscos e controles internos, sempre mirando na eficiência e na segurança. Outro elemento a ser observado por todas as instâncias das EFPC é a proteção aos direitos dos participantes e patrocinadores, promovendo uma adequada comunicação tanto internamente quanto externamente.

Os agentes de governança (dirigentes, conselheiros estatutários e membros de comitês gestores e consultivos) e demais profissionais com poder de gestão devem prestar contas formalmente sobre sua atuação, sendo responsável pelos seus atos e omissões no âmbito do seu dever fiduciário, respondendo pelos danos ou prejuízos que causarem às EFPC. São também considerados responsáveis os representantes dos patrocinadores e instituidores, atuários, auditores independentes, e outros profissionais que prestem serviços técnicos, diretamente ou por intermédio de pessoa jurídica contratada. Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de suas decisões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito das suas funções.

Quanto à transparência, deve-se divulgar as informações que sejam de interesse dos participantes e dos patrocinadores, sejam as relacionadas às despesas administrativas, tanto no aspecto quantitativo quanto no qualitativo, bem como aos processos de gestão de riscos e de seleção de prestadores de serviços. Assim, é necessário disponibilizar para os participantes e patrocinadores as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas estabelecidas por leis ou regulamentos. Não se deve restringir ao desempenho econômico-financeiro, mas também aos demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da EFPC.

E visando atender aos requisitos de transparência e de prestação de contas, as EFPC devem desenvolver procedimentos e controles internos que, em associação com um maior profissionalismo da gestão, servirão como importantes mecanismos para a boa governança, na medida em que favorecem uma maior uniformização no processo decisório visando mitigar riscos e reduzir a subjetividade.


PARTE II- ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

Os agentes de governança têm papel relevante no fortalecimento e na disseminação da missão, da visão e dos valores da EFPC. Os exemplos desses membros são fundamentais para a formação de um ambiente ético. Segundo o Código IBGC:

É fundamental que os agentes de governança estabeleçam estratégias de comunicação e programas de treinamento com a finalidade de disseminar, entre as partes interessadas, políticas, procedimentos, normas e práticas baseadas no código de conduta da organização. A essas medidas devem estar associados processos e indicadores formais, a fim de viabilizar o monitoramento dos padrões de conduta adotados, concorrendo para um efetivo engajamento da alta administração nos mecanismos de conformidade da organização e possibilitando que eventuais desvios possam ser evitados ou identificados, corrigidos e, eventualmente, punidos.

O conselho deliberativo é o órgão colegiado máximo, responsável pela definição das políticas gerais de administração da entidade e de seus planos de benefícios, sobretudo em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele tem o papel de guardião da missão, do objeto social, e dos valores da entidade, competindo ainda, segundo o melhor interesse da organização, supervisionar os atos dos dirigentes, funcionando como ligação entre a entidade e seus participantes e patrocinadores. De acordo com o Código IBGC:

O conselho deve sempre decidir em favor do melhor interesse da organização como um todo, independentemente das partes que indicaram ou elegeram seus membros. Ele deve exercer suas atribuições considerando o objeto social da organização, sua viabilidade no longo prazo e os impactos decorrentes de suas atividades, produtos e serviços na sociedade e em suas partes interessadas (externalidades).

Outro elemento fundamental é a necessária independência dos conselheiros, que devem atuar de forma essencialmente técnica, com equilíbrio, isenção emocional, e livre de interferências advindas de relacionamentos profissionais ou pessoais. Desse modo indica o Guia Previc de Melhores Práticas em Fundos de Pensão:

O exercício da atividade de conselheiro e de dirigente deve ser feito em prol dos 25 planos de benefícios e da entidade, evitando-se que o mesmo seja feito em benefício próprio ou de um grupo, evitando potencial conflito de interesses. Conselheiros e dirigentes, independente de indicação ou eleição, depois de empossados nos respectivos cargos, passam a representar a entidade e os planos de benefícios. Esses requisitos se aplicam ainda aos membros dos comitês constituídos e destinados a realizar a gestão específica de planos de benefícios.

O conselho fiscal é parte integrante da governança das EFPC e tem como missão fundamental sustentar a confiança dos participantes e dos patrocinadores, na medida em que exerce funções de supervisão e controle interno, bem como de monitoramento e avaliação dos resultados. Suas principais atribuições são:

  • Proteger os direitos dos participantes, buscando reduzir as assimetrias de informações;

  • Zelar pela correta aplicação dos recursos garantidores (investimentos), sob o ponto de vista da lisura e da eficiência;

  • Opinar pela suficiência e qualidade dos controles internos referentes à gestão dos ativos e passivos;

  • Examinar a legalidade e regularidade das decisões e dos procedimentos, fiscalizando a administração;

  • Avaliar as demonstrações contábeis e os demonstrativos financeiros e as prestações de contas anuais da entidade;

  • Zelar pela qualidade dos processos, dos dados e relatórios gerencias, e

  • Manifestar sobre a aderência das premissas e hipóteses atuariais.

Sobre a relação entre o conselho fiscal, a auditoria e o conselho deliberativo, o Guia Previc de Governança assim norteia:

87 O conselho fiscal não substitui a área de auditoria interna. A auditoria é órgão de controle que se reporta ao conselho deliberativo, e o conselho fiscal é a instância de fiscalização com atribuições definidas em normas, não se subordinando ao conselho deliberativo.   

O conselheiro fiscal deve ter como premissa para sua atuação a independência por meio da sua competência e integridade, buscando sempre fortalecer o processo decisório e consequentemente a governança. Deve zelar pelo caráter privado das reservas individuais dos participantes, considerando estas como um patrimônio de afetação que deve ser livre de ingerências e conflitos de interesses.

Sobre o conselho fiscal, o Guia Previc de Governança estabelece:

81. A legislação atribui ao conselho fiscal das EFPC um papel de extrema relevância e fidúcia, que é o de exercer o controle interno, fiscalizar e emitir relatórios, manifestando-se perante a entidade, seus participantes e assistidos, patrocinadores e instituidores.

82. Os conselheiros devem assumir a responsabilidade sobre o efetivo controle da EFPC, alertar sobre qualquer desvio e recomendar providências para a melhoria de sua gestão. Devem, ainda, elaborar relatórios sobre sua administração, sobre os aspectos organizacionais, contábeis, econômico-financeiros e atuariais, monitorar os indicadores de gestão das despesas administrativas, avaliando as metas estabelecidas e emitir parecer conclusivo sobre suas demonstrações contábeis.

(...)

84. O conselho fiscal não deve exercer atividades operacionais, mantendo sua independência em relação aos demais órgãos de governança, e não se subordinando a nenhum deles.

Em sua atividade finalística, o conselho fiscal deve comunicar eventuais irregularidades e indicar ou requerer aprimoramentos na gestão, sem se imiscuir em aspectos operacionais.

A diretoria executiva é o órgão responsável pela administração da entidade, devendo exercer suas funções de acordo com as políticas e diretrizes definidas pelo conselho deliberativo. A diretoria executa a estratégia aprovada pelo conselho, viabiliza e dissemina a missão, visão e os valores da entidade, sendo a responsável pela proposição e implementação dos processos operacionais de trabalho, notadamente os relacionados à gestão de riscos e conformidade legal e às demais normas internas a que está submetida a entidade.

Na qualidade de administradores, os diretores possuem deveres fiduciários e devem prestar contas aos conselhos deliberativo e fiscal, bem como às demais partes envolvidas (participantes e patrocinadores). Como boa prática, a diretoria deve estabelecer processos, políticas e indicadores que assegurem condições de avaliar objetivamente o desempenho da entidade. O Código IBGC orienta dessa maneira:

A diretoria deve disseminar a cultura organizacional, reforçando seus valores e princípios, desdobra-los em políticas, práticas e procedimentos formais e estabelecer formas de monitorar, permanentemente, se as suas decisões, ações e impactos estão alinhados a eles. Em caso de desvios, deve propor as medidas corretivas e, em última instancia, punitivas, previstas no código de conduta.

Nesse ponto é importante enfatizar os papéis da governança em estabelecer estratégias por meio da avaliação, do direcionamento e do monitoramento, para que, de outro lado, os gestores atuem com os atos de planejamento, execução, controle e ação; e nesse ciclo prestem contas aos agentes de governança.

A Resolução CGPC nº 13, de 1 de outubro de 2004, define como imprescindível a competência técnica e gerencial, compatível com a exigência legal e estatutária e com a complexidade das funções exercidas em todos os níveis da administração da EFPC, mantendo-se os conselheiros, diretores e empregados permanentemente atualizados em todas as matérias pertinentes às suas responsabilidades.

Os dirigentes devem possuir reputação ilibada e ser, sobretudo, profissionais com experiência em gestão de fundos de pensão, dada a complexidade da matéria, não comportando ensaio de iniciantes.

Neste sentido, ter um eficiente plano de capacitação de pessoas contribui para o processo de aprendizado e qualificação, o que permite melhor avaliar, controlar e mitigar os riscos aos quais as entidades e os planos de benefícios estão expostos.


Autores

  • Thiago Feran Freitas Araújo

    Thiago Feran Freitas Araújo

    Especialista em Regulação da Agência Nacional de Aviação Civil. É membro titular do Conselho Deliberativo da Funpresp-Exe desde março de 2015, tendo sido reeleito pelos participantes para o seu segundo mandato. É formado em Administração de Empresas na Universidade de Brasília, e em Direito, pelo Uniceub, tendo atuado como advogado, inclusive previdenciário, antes de adentrar no serviço público. É membro da Comissão de Ética e do Comitê de Desenvolvimento de Carreira da ANAC, além de ter sido membro titular da Comissão de Licitação dos Aeroportos de Salvador, Fortaleza, Florianópolis e Porto Alegre. Possui duas pós-graduações Lato Sensu na área de Direito Constitucional. É certificado pelo ICSS – ênfase em Administração, e pela ANBIMA – CPA 20. Atualmente está lotado no Gabinete da Superintendência de Regulação Econômica de Aeroportos.

    Textos publicados pelo autor

  • Luís Ronaldo Martins Angoti

    Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil com mais de 12 anos de experiência em fiscalização e gestão de Fundos de Pensão. É Graduado em Direito e Engenharia Agronômica. Possui Pós-graduação em Direito e Processo do Trabalho e em Direito Administrativo. Mestre em Direção e Gestão de Planos e Fundos de Pensão - Universidad de Alcalá (Madrid/Espanha). Profissional certificado pelo ICSS - Instituto de Certificação Institucional e dos Profissionais de Seguridade Social – ênfase Administração. Membro da Comissão de Previdência Complementar da OAB-DF. Autor de diversos artigos sobre Previdência Complementar dos Servidores Públicos. Organizador do Livro "Direitos dos Servidores Públicos - Previdência, Remuneração e Carreira". 1. ed. Brasília: FENAFISP, 2005. Foi Gerente de Planejamento e Riscos durante 3 anos na Funpresp-Exe, sendo responsável pela proposição e execução da Política de Riscos e Controles Internos, e do Planejamento Estratégico, bem como pelo monitoramento de Indicadores e Planos de Ação da Fundação. Conduziu a Normatização e o Mapeamento de Processos, assim como participou e coordenou diversos Comitês Técnicos da Funpresp-Exe: Planejamento, Gestão Documental, Investimentos e Riscos, e o Comitê de Conformidade – COGER. Foi Assessor de Controle Interno da Funpresp do Judiciário. Na Previc foi Coordenador-Geral da Diretoria Colegiada, responsável pela condução do processo sancionador (instrução e julgamento de autos de infração contra Dirigentes de Fundos de Pensão); Coordenador de Autorização para Funcionamento de Entidades e Planos, e Coordenador-Geral de Autorizações de Regulamentos, Estatutos e Convênios de Adesão. Exerceu ainda a função de Diretor de Análise Técnica-Substituto. Foi Conciliador na Comissão de Mediação e Arbitragem da Previc, tendo recebido o prêmio "Ideias Inovadoras" em concurso realizado pelo Ministério da Previdência Social. Servidor Público ingresso em 1997, é participante da Funpresp desde 2014, tendo optado pela migração para o regime complementar. Atualmente é Conselheiro Fiscal da Funpresp-Exe e Coordenador-Geral de Estudos Técnicos e Fomento da Previc.

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Informações sobre o texto

Como citar este texto (NBR 6023:2018 ABNT)

ARAÚJO, Thiago Feran Freitas; ANGOTI, Luís Ronaldo Martins. Governança e gestão em fundos de pensão: as melhores práticas a serem implantadas. Revista Jus Navigandi, ISSN 1518-4862, Teresina, ano 24, n. 5843, 1 jul. 2019. Disponível em: https://jus.com.br/artigos/73947. Acesso em: 18 out. 2019.

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