É difícil imaginar atualmente sócios fundadores de empresa familiar bem sucedidos que já não tenham refletido sobre o assunto ou procurado se informar acerca das opções que dispõem para transmitir a condução dos seus negócios aos herdeiros ou mesmo para que estes não entrem em conflitos no momento da sucessão.
Apesar dessa evidente popularização do tema e do reconhecimento da sua importância para a preservação dos negócios e da harmonia familiar, não é raro encontrar casos nos quais não houve planejamento e os herdeiros não conseguiram se entender entre si e/ou com os sócios remanescentes. A falta de entendimento nesses casos refletiu negativamente nos rumos da sociedade empresária.
Não é possível generalizar as causas dessa dificuldade reiterada em se estabelecer um plano sucessório, uma vez que cada sociedade empresária e cada grupo familiar possuem características específicas, muitas vezes traçadas pelo perfil do seu líder (fundador do negócio e líder familiar).
Apesar da dificuldade em apontar uma causa comum para reiterada ausência de planejamento sucessório nas empresas familiares, pode-se afirmar que essa resistência em enfrentar uma realidade inevitável - a de que o sócio fundador naturalmente terá que se afastar do negócio em algum momento, seja pela aposentadoria ou pela morte – é ainda muito presente.
Percebe-se que a abordagem do tema no ambiente empresarial é muito difundida, mas a sua efetivação no seio familiar ainda é tímida. Sem dúvidas, entre as principais razões para a não efetivação planos de sucessão estão o receio de que alguns membros se sintam desconfortáveis com os planos de sucessão propostos pelo fundador e própria resistência deste à ideia de ser sucedido.
Os resultados dessa omissão são bem conhecidos, não se privilegia critérios de mérito e de vocação para os negócios dos herdeiros, as despesas fiscais e judiciais oneram demasiadamente a sucessão e, não raras vezes, as disputas entre os sucessores destroem o negócio e harmonia familiar.
É preciso compreender que planejar a sucessão não significa entregar o controle dos negócios imediatamente. O objetivo é dar condições para que a sucessão do fundador possa ser feita de forma organizada e sem litígios em caso de afastamento abrupto (morte, interdição) ou voluntário (aposentadoria). Assim poderão ser privilegiados os critérios de conveniência para a empresa para a sucessão ao invés do esquema genérico pré-estabelecido na Lei.
O planejamento também é um instrumento eficaz para preservação do patrimônio dos empresários em conflitos com cônjuges e terceiros, muito comum e que geram interferências danosas na condução dos negócios familiares.
A premissa equivocada de que o planejamento sucessório sempre demanda a elaboração de complexas estruturas societárias e de esquemas mirabolantes e onerosos de blindagem patrimonial também contribuiu para intimidar o interesse de muitos empresários.
A verdade é que para a maior parte das sociedades entre empresa familiar medidas básicas como a alteração de algumas cláusulas do contrato social, a elaboração de testamentos e instrumentos com cláusulas especiais de usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade são suficientes para um planejamento sucessório bem sucedido. A constituição de uma ou mais sociedades holding para controle as empresas do grupo ou para integralização de bens imóveis também é uma prática relativamente simples e muito utilizada para o planejamento da transição entre gerações.
O planejamento da sucessão na empresa familiar está ao alcance de qualquer empresário, mas para tanto é essencial construir um dialogo respeitoso no ambiente familiar e empresarial sem ignorar que a transição fatalmente irá ocorrer independente da vontade dos interessados. A busca constante por orientações que possam ajudar na construção de um plano que irá permitir a continuação dos negócios na medida em que minimiza os riscos de conflitos entre os herdeiros. Para tanto é preciso sair do plano das ideias e efetivar medidas concretas nesse sentido para uma boa transição.
