Os resultados da falta de planejamento na sucessão da empresa são conhecidos: não se privilegia o mérito e a vocação para os negócios dos herdeiros, as despesas fiscais e judiciais oneram demasiadamente a sucessão e, não raras vezes, as disputas entre os sucessores destroem o negócio e a harmonia familiar.

É difícil imaginar atualmente sócios fundadores de empresa familiar bem sucedidos que já não tenham refletido sobre o assunto ou procurado se informar acerca das opções que dispõem para transmitir a condução dos seus negócios aos herdeiros ou mesmo para que estes não entrem em conflitos no momento da sucessão.

Apesar dessa evidente popularização do tema e do reconhecimento da sua importância para a preservação dos negócios e da harmonia familiar, não é raro encontrar casos nos quais não houve planejamento e os herdeiros não conseguiram se entender entre si e/ou com os sócios remanescentes. A falta de entendimento nesses casos refletiu negativamente nos rumos da sociedade empresária.

Não é possível generalizar as causas dessa dificuldade reiterada em se estabelecer um plano sucessório, uma vez que cada sociedade empresária e cada grupo familiar possuem características específicas, muitas vezes traçadas pelo perfil do seu líder (fundador do negócio e líder familiar). 

Apesar da dificuldade em apontar uma causa comum para reiterada ausência de planejamento sucessório nas empresas familiares, pode-se afirmar que essa resistência em enfrentar uma realidade inevitável - a de que o sócio fundador naturalmente terá que se afastar do negócio em algum momento, seja pela aposentadoria ou pela morte – é ainda muito presente.

Percebe-se que a abordagem do tema no ambiente empresarial é muito difundida, mas a sua efetivação no seio familiar ainda é tímida. Sem dúvidas, entre as principais razões para a não efetivação planos de sucessão estão o receio de que alguns membros se sintam desconfortáveis com os planos de sucessão propostos pelo fundador e própria resistência deste à ideia de ser sucedido.

Os resultados dessa omissão são bem conhecidos, não se privilegia critérios de mérito e de vocação para os negócios dos herdeiros, as despesas fiscais e judiciais oneram demasiadamente a sucessão e, não raras vezes, as disputas entre os sucessores destroem o negócio e harmonia familiar.

É preciso compreender que planejar a sucessão não significa entregar o controle dos negócios imediatamente. O objetivo é dar condições para que a sucessão do fundador possa ser feita de forma organizada e sem litígios em caso de afastamento abrupto (morte, interdição) ou voluntário (aposentadoria). Assim poderão ser privilegiados os critérios de conveniência para a empresa para a sucessão ao invés do esquema genérico pré-estabelecido na Lei.

O planejamento também é um instrumento eficaz para preservação do patrimônio dos empresários em conflitos com cônjuges e terceiros, muito comum e que geram interferências danosas na condução dos negócios familiares.

A premissa equivocada de que o planejamento sucessório sempre demanda a elaboração de complexas estruturas societárias e de esquemas mirabolantes e onerosos de blindagem patrimonial também contribuiu para intimidar o interesse de muitos empresários.

A verdade é que para a maior parte das sociedades entre empresa familiar medidas básicas como a alteração de algumas cláusulas do contrato social, a elaboração de testamentos e instrumentos com cláusulas especiais de usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade são suficientes para um planejamento sucessório bem sucedido. A constituição de uma ou mais sociedades holding para controle as empresas do grupo ou para integralização de bens imóveis também é uma prática relativamente simples e muito utilizada para o planejamento da transição entre gerações.

O planejamento da sucessão na empresa familiar está ao alcance de qualquer empresário, mas para tanto é essencial construir um dialogo respeitoso no ambiente familiar e empresarial sem ignorar que a transição fatalmente irá ocorrer independente da vontade dos interessados. A busca constante por orientações que possam ajudar na construção de um plano que irá permitir a continuação dos negócios na medida em que minimiza os riscos de conflitos entre os herdeiros. Para tanto é preciso sair do plano das ideias e efetivar medidas concretas nesse sentido para uma boa transição.   


Autor

  • Veloso de Melo

    Nascido em Brasília/DF, formado em Direito pelo Centro Universitário de Brasília, Pós-graduado em Direito Tributário pela Associação de Ensino Unificado do Distrito Federal – AEUDF/ICAT e pelo Instituto Brasileiro de Estudos Tributários - IBET, instituição ligada à PUC/SP, mestrando em Direito Internacional Econômico pela Universidade Católica de Brasília. É professor de Direito Tributário da Universidade Católica de Brasília - UCB, Conselheiro do CARF - Conselho Administrativo de Recursos Fiscais do Ministério da Fazenda, foi Conselheiro da OAB/DF nos triênios 2004/2006 e 2007/2009, quando exerceu os cargos de Presidente da Comissão de Assuntos Tributários da OAB/DF, Presidente da OAB Jovem, examinador em Direito Tributário da OAB/DF no exame de admissão nos quadros da Ordem e membro da Comissão de Apoio ao Advogado Iniciante do Conselho Federal da OAB. Atualmente integra novamente a gestão da OAB/DF – 2013/2015 – como conselheiro e Presidente da Comissão de Assuntos Tributários, além de membro da Comissão de Direito Tributário do Conselho Federal da OAB.

    Textos publicados pelo autor


Informações sobre o texto

Como citar este texto (NBR 6023:2018 ABNT)

MELO, Veloso de. Planejamento sucessório para empresas familiares . Revista Jus Navigandi, ISSN 1518-4862, Teresina, ano 19, n. 3924, 30 mar. 2014. Disponível em: https://jus.com.br/artigos/27165. Acesso em: 12 nov. 2019.

Comentários

0