01. Introduzione
Preoccupanti fenomeni di comportamento fraudolento e scorretto, o almeno di grave negligenza, non hanno risparmiato in questi ultimi tempi nessun paese ed hanno riguardato i più diversi settori di attività; ciò nonostante una vasta produzione di norme e di regolamenti, un moltiplicarsi di funzioni di supervisione e controllori, con un aumento generalizzato e cospicuo delle risorse dedicate ai controlli.
La percezione, amplificata dalla risonanza mediatica di episodi sempre più frequenti e clamorosi, che i controlli non sempre funzionino come dovrebbero e che, almeno in alcuni casi, falliscano mette a repentaglio la fiducia, un bene essenziale nella nostra società, caratterizzata da una crescente complessità tecnica e politica nel funzionamento delle organizzazioni di tutti i tipi; sia essa la fiducia dei mercati, dei risparmiatori o dei cittadini tutti.
Poco vale infatti approvare regolamenti che prevedono standard di contabilità, di qualità e di sicurezza, criteri costruttivi e di produzione e numerosi altri adempimenti, se poi è carente o inefficace l’azione di controllo.
Un recente programma di ricerca di rilevante interesse nazionale, condotta da cinque Università del Nord Italia (Milano-Bicocca, Cattolica del Sacro Cuore, Piemonte orientale, Udine, Carlo Cattaneo-LIUC), ha analizzato il funzionamento dei sistemi di controllo esterno nella realtà italiana, facendo riferimento sia alle imprese che alle amministrazioni e alle organizzazioni pubbliche e del settore non profit, rilevandone gli eventuali aspetti di debolezza o criticità e proponendo linee guida di miglioramento.
In tale lavoro di ricerca, molto accurato e rigoroso, il confronto tra i diversi settori, privati e pubblici, ha evidenziato che il rischio di fallimento dei sistemi di controllo si presenta in termini analoghi in tutti gli ambiti considerati, anche se differiscono attori, organi, metodologie, esperienze pregresse. L’esame comparato delle diverse situazioni di settore ha portato i ricercatori a concludere che l’attività di controllo esterno è una attività intrinsecamente critica e problematica, che i responsabili delle organizzazioni preferiscono tenere distante dai principali processi di funzionamento.
In quest’ottica i controlli divengono facilmente rituali razionalizzanti di ispezione e rischiano di focalizzarsi sulla forma più che sulla sostanza. La comparazione delle diverse situazioni, riferite ad ampi settori di organizzazioni, dotate di storie, caratteristiche istituzionali, normative differenziate, evidenzia che i sistemi di controllo entrano pienamente nelle dinamiche della governance e svolgono un ruolo importante nell’orientare le decisioni dei diversi attori organizzativi.
Ciò non trova peraltro le organizzazioni appartenenti a diversi settori nelle medesime condizioni nell’affrontare e gestire questo ordine di complessità. In particolare diverso è il grado di sentimento diffuso e condiviso del controllo, che va da un rifiuto in certi settori, alla ricerca in altri; diverso è inoltre il grado di consolidamento di sistemi e pratiche del controllo, più basso nei Ministeri e più alto nelle Banche. Considerare questo quadro è un passaggio necessario per fare proposte di miglioramento e per realizzare il potenziale contributo offerto dallo sviluppo di metodologie, tecniche e professionalità dei controlli.
Ben diverso è infatti il contributo che questi strumenti possono dare in un contesto dove è predominante un atteggiamento di rifiuto rispetto ad uno di ricerca e apertura. Analogamente ben diverso è il grado di affinamento metodologico richiesto in presenza di assetti istituzionali e organizzativi consolidati e strutturati rispetto a quello prospettato da un contesto ancora prevalentemente informale e non consolidato.
02. Il dualismo dei sistemi di controllo
Fino ad oggi i sistemi dei controlli sono stati progettati e gestiti secondo due visioni contrapposte.
Da un punto di vista, si può affermare che “poco si riuscirà a contrastare sul fronte del fallimento dei controlli fino a quando il controllo sarà inteso come semplice meccanismo teso a individuare gli errori e a sanzionare i responsabili piuttosto che come strumento utile per migliorare le strutture organizzative e amministrative nonché i processi di comunicazione e di rendicontazione, aumentando la trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholders”.
Dall’altro punto di vista, “i controllori non sono in grado di intervenire, se vengono fuorviati dagli amministratori”; per cui è necessario che i controlli non riconoscano come acquisita la buona fede degli attori, ma anzi mettano in atto tutti i possibili stratagemmi per svelare e neutralizzare i comportamenti scorretti e fraudolenti.
La prima logica è quella razionale e sistemica del miglioramento, dell’approfondimento, della promozione della qualità, con una relazione di dialogo, consulenza, aperta comunicazione, ricerca comune di soluzioni migliori, che coinvolge gli organi di valutazione e gli organi di gestione in modo paritario, dialettico e interattivo, ove gli standard di riferimento non sono presi come semplice ricerca di conformità, ma come base per più autonomi traguardi.
La seconda logica è invece quella della verifica dei risultati secondo criteri oggettivi, che si riflette in momenti formali che producono qualche forma di verdetto positivo o negativo, un riconoscimento o una sanzione.
I casi diffusi di fallimento dei sistemi di controllo sono dovuti proprio alle sfasature tra il sistema tecnico dei controlli, che presuppone un atteggiamento disinteressato e collaborativo degli attori, ed il contesto sociale reale nel quale trovano spazio interessi particolari e comportamenti opportunistici.
In realtà le due visioni possono coesistere e trovare una reciproca valorizzazione, con azioni complementari e sinergiche portate avanti da specialisti diversi, autonomi ed indipendenti, che pur nella diversità dei ruoli hanno un obiettivo comune, scambiano flussi informativi e perseguono il comune obiettivo di salvaguardare le risorse aziendali e ridurre i rischi, compreso quello di reputazione. Tale convergenza può essere realizzata con le tecnologie abilitanti oggi disponibili e facilmente fruibili, ma richiede uno stretto collegamento dei controlli ai processi ed alla organizzazione dell’azienda e soprattutto comporta molto impegno e coraggio da parte di leader particolarmente abili e responsabili.
Alla fine lo sviluppo di un’intelligenza organizzativa evoluta può offrire una prospettiva di uscita dalla crisi dei controlli, con il supporto dell’automazione, che aiuta a limitare l’errore umano, a gestire ed interpretare molteplici informazioni, ma soprattutto con la capacità organizzativa di manager ad impostare ed attuare i sistemi di controllo, per orientare in modo intelligente l’utilizzo delle tecnologie e delle metodologie.
03. Sperimentazioni nel settore dei mercati finanziari in Italia
Le Autorità dei mercati finanziari sono recentemente intervenute con vigore sul tema dei controlli per le Banche, le Assicurazioni e le Finanziarie, disponendo l’istituzione di una Funzione aziendale di Compliance, che sia referente e responsabile del rispetto delle diverse norme e a presidio dei rischi di non conformità e del rischio di reputazione.
Tale Funzione deve essere dotata di autonomia, di uno status riconosciuto e formalizzato, di risorse umane, tecniche ed economiche adeguate alle complessità da gestire.
Le attività dei controllori sono così indirizzate sui binari di una regolamentazione basata su principi più che su regole prefissate, con criteri di proporzionalità e di autodeterminazione. Ciò comporta una maggiore responsabilizzazione ai vari livelli aziendali, finalizzata al rispetto di regole ed obiettivi comuni, conosciuti e condivisi.
L’ipotesi che formuliamo, ed anche la provocazione che è alla base del convegno “La compliance nella Pubblica Amministrazione”, consiste nel valutare la possibilità di utilizzare, seppure con i necessari adattamenti, le esperienze, le professionalità e le soluzioni individuate per la finanza, che è quanto mai impegnata ad armonizzare le esigenze di performance, di trasparenza e di conformità in un mercato globale, evoluto e molto competitivo.
Occorre quindi indirizzare le aziende e gli enti della Pubblica Amministrazione sull’intelligenza organizzativa oltre che sulle tecnologie del controllo, su una’intelligenza e capacità critica diffusa, che fa leva sia sulle competenze degli specialisti, sia sulla capacità dei manager di coltivare la fiducia senza per questo perdere di vista la realtà.
Al riguardo è fondamentale la sfida di attuare un ricambio generazionale e di cogliere l’opportunità di attrarre giovani professionisti, motivati e ricchi di valori etici, anche attraverso idonee politiche formative gestite in collaborazione con le istituzioni, le associazioni di categorie professionali e le università.
Apertura e saluti Prof. Attilio Celant, Facoltà di Economia, Sapienza Università di Roma .
Il prof. Attilio Celant, ha aperto il convegno portando i saluti anche del Rettore a tutti i convenuti e complimentandosi per l’attualità dei temi trattati nel corso della giornata. Ha auspicato che tali iniziative, frutto della collaborazione concreta fra l’università, le associazioni di categorie, le aziende e gli enti pubblici, possano progredire ed ampliarsi.
(*) Il Convegno è stato organizzato da AICOM ( Associazione Italiana Compliance ) in collaborazione con Opentech e La Sapienza Università di Roma. Consultare in: www.opentech.it/1/upload/atti2008.pdf
